達達與京東不但藕斷絲連，還越發離不開彼此。8月23日，達達集團宣布，京東零售CEO辛利軍將擔任達達集團董事會主席，達達集團副總裁何輝劍升任達達集團總裁。前者來自京東集團，后者是達達集團的老人，這也讓本次人事調整充滿了看點。6年前，京東外派自家業務“京東到家”與達達共同成立新公司，到如今空降高管“收回”達達，達達與京東，雙方在彼此的業務布局中始終有位置。此次調整也不難看出，京東意在提速布局零售新業務，而達達渴望更多流量注入。

“一把手”換人

本輪調整，達達集團的新班子既保留了達達部分的原班人馬，也給來自京東集團的高管騰出了新位置。何輝劍是達達集團的老人，2014年加入京東到家，于2018年開始擔任達達集團副總裁。辛利軍2012年正式加入京東，并在2021年成為京東零售首席執行官。

調整后，達達集團仍為獨立上市企業，CTO楊駿和CFO陳兆明等核心管理團隊保持穩定，中層管理者、基層團隊的梯隊搭建完整，業務均正常推進中。

但達達集團董事會席位由原來的7個調整為6個，獨董比例增至一半。除辛利軍將加入董事會并擔任董事會主席外，達達集團將新增何輝劍、沃爾瑪中國總裁及首席執行官朱曉靜為董事，Laura Marie Butler和韓踐等人為獨董。京東集團CEO徐雷、京東集團CFO許冉、京東物流CEO余睿等人已向董事會遞交辭呈，自2022年8月31日起辭去公司董事。

京東與達達集團的調整早有預兆。早在今年2月，京東宣布將持有達達約52%股份，后續合并財務報表。當時，達達集團創始人蒯佳祺曾表示，京東增持達達已于今年2月完成，達達期待與京東進一步深化戰略合作。

實際上，兩者能有千絲萬縷的關系并存有交集，是件水到渠成的事情。2014年6月達達成立，2015年4月京東到家正式上線，前者做眾包配送，后者被京東視為具有潛力的新業務。受力于外部競爭環境和內部業務，京東到家與達達在2016年4月走到了一起合并為達達-京東到家，整合了原有的達達和京東眾包物流體系，并繼續使用達達品牌，O2O平臺則繼續使用“京東到家”品牌。

2019年12月，公司更名為達達集團，但仍舊保留京東到家這塊招牌，并在各項業務上引入更多的京東流量。2020年6月5日，達達集團在納斯達克掛牌上市，招股書顯示，京東集團對達達集團持股比例達47.4%，為第一大股東。2021年財報發布時，在達達的股權結構中，京東集團持股提升到了52.2%。

背靠京東“大樹”

事實也確實如此，達達從來不抗拒抱緊京東的“大腿”。根據達達集團8月23日發布的財報顯示，京東在第二季度給達達集團帶來的凈營收為15億元，遠超達達快送業務營收的8億元。同時，京東為達達集團貢獻的凈營收增速不容忽視，2020年和2021年，京東到家平臺營收分別同比增長109%和80%。

另一邊的京東同樣十分主動。去年3月，京東以8億美元認購達達集團新發行的普通股。并在去年10月宣布在主站首頁開辟“附近”入口，打造小時購中心化流量場，進行流量導入。此外，從京東脫胎的京東到家近幾年在達達集團的比重迅速攀升。財報數據顯示，2018至2021年，京東到家的業務營收分別為7.5億元、11億元、23.1億元和40.5億元，總營收占比也從39.2%、35.6%、40.2%一路攀升至2021年的58.9%。最近這一季度，京東到家的營收占比已經達到65.2%。

不僅京東到家正逐漸成為達達集團的營收支柱，京東也在對達達進行持續的引流輸血。達達在京東營造的舒適圈內，越來越離不開京東，將高管位置留一個給京東就變得不足為奇。

實際上，京東集團近幾年在圍繞末端力推同城零售并迫切為之匹配即時配送力量。在今年3月的最后一次增持達達集團之后，京東宣布成立“同城購業務部”，獨立于其他事業群。一位京東內部人士向北京商報記者透露，同城購業務部屬于京東零售，目前有京喜拼拼、小時購等項目，自主權較大。在7月初的京東集團戰略會上，同城購業務部也正式提出了未來幾年的戰略目標，即“一大三小”：“一大”為同城零售，“三小”則為布局外賣、到店綜合服務以及家政領域。

“從這兩年的競爭態勢來看，獨立于京東集團體系的達達集團在與競爭對手的競爭中不斷處于下風，無論是用戶規模還是業績增長的差距越來越大。” 電商零售專家莊帥認為，面對強大的競爭對手，京東需要以整個大集團之力投入進行競爭，否則差距只會越來越大。

另一方面，京東也需要達達集團為自己開辟新的增長點。在電商各方面流量都已經見頂的情況下，據西南證券測算，2021年即時配送行業仍保持23%的增速，是當前電商版圖中增速最高的一極。

“電商的本質就是搬運工。” 零售行業專家胡春才告訴北京商報記者，“即時零售恰恰考驗的就是這個電商的本質。末端配送市場，看的就是哪家能夠通過更高效、更低成本的運力讓品牌或者供應商的貨物觸達消費者。”在他看來，京東集團和達達集團今天的舉動，就有機會讓達達的同城資源和京東本身的商流資源進行同構整合，配合協同物流，有機會實現降本增效。

合力競爭謀新流量

商流捆綁物流，是眾多即時配送企業達到的效果，并希望兩股流量能互相借力。如果京東與達達集團之間的資源互通能再進一步，前者天然的流量池會降低后者的獲客成本，更能帶動新流量的產生。

爭奪客流是從業者的統一舉動。近日，阿里巴巴宣布在原有的天貓超市、天貓國際、天貓奢侈品和考拉海購的基礎上，新增天貓淘寶生鮮和喵速達電器。不久后，餓了么也宣布和抖音達成合作，從內容種草，到在線點單再到末端配送，抖音6億的日活流量池將很大程度上減少餓了么的獲客難度。

從體量上來看，僅同城業務一項，京東到家和穩坐即時配送頭把交椅的美團同城業務閃購差距也并不小。對比兩家財報可見，2021年京東到家平臺GMV為431億元，2021年美團閃購GMV則為814億元。此外，扎根同城配送業務數年的餓了么，也咬住市場不放，行業的競爭激烈度可見一斑。

值得注意的是，提供最快30分鐘送達的生鮮電商、有自己配送團隊的商超、從快遞企業發展出來的同城配送等，均與京東到家和京東超市小時購業務形成對壘，市場足夠大、消費者足夠熱情，但并不妨礙企業要一爭高低。

末端即時配送市場，尚且有更多的空間能讓參與者想象。根據中研產業研究院數據顯示，2021年，即時配送服務行業訂單規模為279億單，預計2026年，即時配送服務行業訂單規模將接近千億量級。數據顯示，同城即時配送的需求約90%來自一二線城市。近年來，三四線城市的市場需求也有所增長，但渠道仍未完全打開。

“消費者用腳投票，京東在線下商戶拓展和城市化運營方面還需要有更為明顯的優勢才行。”莊帥認為，眼下，京東到家需要培養城市運營經理為超市做培訓監督，還需要配套相應的處罰和賠償機制。

此外，達達想要更好地融入京東自有的供應鏈體系，也要費一番功夫。“達達和京東物流原來是兩個不同的腦袋在運作，融合之后，難免會存在互搏情況。”胡春才說道，達達需要盡快與京東自營體系下的資源進行整合。通過高效協同，才有可能以相同的服務成本獲得較高的毛利；或者進一步降低服務成本，從而通過價格優勢獲得更多的市場份額。