眾多奢侈品牌在它面前黯然失色；一個(gè)二手包可以賣到140萬~350萬人民幣；名媛貴族為了買到它，愿意等待數(shù)年；產(chǎn)品銷售不受經(jīng)濟(jì)周期影響……愛馬仕的成功密碼是什么？

奢侈品牌風(fēng)云爭霸，香奈兒、LV、Dior你爭我趕，但愛馬仕（Hermès）的王者地位卻無人能撼。電視劇《三十而已》里顧佳限量款的香奈兒，在太太們的愛馬仕面前，也只能灰溜溜地被藏起來。

愛馬仕無疑是奢侈品皮包中單價(jià)最高、定制比例最高、二手價(jià)格比新品還貴的唯一品牌。動(dòng)輒幾十萬的包，要么等待數(shù)年，要么用加購討好銷售，要么在二手市場加錢才買得到。據(jù)說一只白色鱷魚皮的Birkin喜馬拉雅包，二手市場的價(jià)格可以賣到140萬~350萬人民幣。神秘、極奢的愛馬仕，讓消費(fèi)者像中了毒，欲罷不能，令人不禁感慨一個(gè)包包為什么會(huì)有如此魔力？

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　　如何成為愛馬仕？

1821年，Thierry Hermès來到法國學(xué)習(xí)皮革手工藝，并很快展示了驚人的天賦。1837年，他感覺自己可以自立門戶了，于是開始為歐洲貴族生產(chǎn)馬具、馬車配件等。堅(jiān)持細(xì)節(jié)的他一點(diǎn)一滴地積累了口碑。

法國大革命將資本貴族的社會(huì)地位提升到前所未有的高度。馬車作為普遍的通勤工具，上層社會(huì)人士用血統(tǒng)純正的好馬，好馬自然要配好鞍，就這樣，Thierry Hermes在巴黎開啟了愛馬仕的歷史。

馬具制作非常復(fù)雜，以馬鞍為例，需要測量馬匹和騎手的身體來量身定制。而且由于運(yùn)動(dòng)中的劇烈磨損，對(duì)皮質(zhì)和縫合的要求極高。Thierry Hermès發(fā)明了皮具的雙針縫法，即便縫線的一處斷裂，也不會(huì)造成接線處的分離。馬具制造對(duì)手工藝人的要求極其嚴(yán)苛，這為愛馬仕此后在皮具市場稱霸世界，提供了技術(shù)底氣。

1842年，法國王位繼承人斐迪南·菲利普（奧爾良公爵）不幸從馬車墜落身亡，原因竟是因做工粗糙的馬鞍扎傷了馬匹，人們更深刻地意識(shí)到了好手工馬具的重要性。以匠人精神著稱的Thierry Hermès也因此在巴黎名聲大噪。1855年和1867年，愛馬仕的馬具兩次獲得世博會(huì)的表彰。

1880年，Charles Emile子承父業(yè)，確定了品牌logo，并將愛馬仕遷到了巴黎最負(fù)盛名的福寶大道。新店不僅毗鄰奢華酒店片區(qū)而且福寶大街55號(hào)正是Elysée Palace（愛舍麗宮）——法國總統(tǒng)府邸。通過獲獎(jiǎng)和近水樓臺(tái)，愛馬仕打入了皇家和貴族圈。法國皇帝拿破侖三世，俄國沙皇尼古拉二世都成了它的用戶。王室御用逐漸成為了愛馬仕最大的賣點(diǎn)。

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　　“下馬上車”

但科技進(jìn)步卻給愛馬仕出了一個(gè)大難題——汽車工業(yè)興起，馬已經(jīng)沒有了昔日的作用。Charles Emile的兩個(gè)兒子產(chǎn)生分歧，Adolphe看衰家族產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營前景，于是Mauric舉債收購了Adolphe的股份，開始獨(dú)立經(jīng)營。Mauric將愛馬仕工廠更改為愛馬仕皮具公司，馬鞍出現(xiàn)了新的替代品——行李箱、錢包以及手提包。

“下馬上車”愛馬仕的第一個(gè)轉(zhuǎn)型非常漂亮。汽車解放了雙手之后，箱包自然成為手中裝備的不二之選，另外愛馬仕在箱包上一系列創(chuàng)新以及爆款產(chǎn)品的推出，也為其風(fēng)靡世界奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

1914年，Emile-Maurice Hermès在為英國威爾士親王訂制高爾夫球外套時(shí)，突發(fā)奇想地為運(yùn)動(dòng)皮革外套接上拉鏈，這一創(chuàng)舉轟動(dòng)了時(shí)裝界。Hermès公司也于1918年被授予拉鏈的獨(dú)家代理權(quán)。此后愛馬仕將拉鏈引入皮包，成為第一個(gè)使用拉鏈的皮包品牌。

1935年，愛馬仕的Kelly包問世，這款箱包一亮相，就虜獲了大批貴族、好萊塢女星的芳心。當(dāng)然起初它并沒有用這個(gè)名字，1956年，摩納哥王妃Grace Kelly身懷六甲的時(shí)候，被狗仔隊(duì)追拍。Kelly本能地將隨身攜帶的愛馬仕皮包擋在身前，遮擋微微隆起的小腹。這張照片在雜志封面出現(xiàn)后，她的包引起了上流名媛的追捧，“Kelly包”從此名揚(yáng)天下，至今Kelly包都被認(rèn)為是全球名媛們最渴望擁有的手袋。

1970年，尼龍纖維材料成為時(shí)尚的新寵，顯得有些老氣的愛馬仕進(jìn)入短暫的低谷期。1978年，愛馬仕第五代傳人Jean-Louis Dumas上臺(tái)后，開始對(duì)保守的愛馬仕進(jìn)行大刀闊斧的改革。他進(jìn)行了一系列的宣傳，把傳統(tǒng)、嚴(yán)肅、皇家感十足的愛馬仕與大眾時(shí)尚牛仔褲元素結(jié)合到一起，這些變化獲得了年輕群體的好感。

1984年，Dumas在飛機(jī)上邂逅初為人母的英國女歌星Jane Birkin，兩人交談甚歡。Jane Birkin抱怨Kelly包袋身比較窄，裝不下奶瓶等東西。回去后，Dumas專門為Birkin設(shè)計(jì)了一款很大很實(shí)用的Birkin包。

Birkin包有軟包和硬包兩種款式，四種尺寸，九十多種不同的素材和顏色。材質(zhì)為牛皮、羊皮、豬皮，以及比較珍貴的鱷魚皮、鴕鳥皮，價(jià)格5~30萬不等。Birkin包此后成為上流社會(huì)的入場券，90年代要購買一個(gè)Birkin包，往往需要幾年的等待時(shí)間，有錢也得等。

但這并非愛馬仕的刻意營銷之舉。公司有一個(gè)專門的隊(duì)伍奔赴世界各地，搜集上等皮革。愛馬仕使用的每一塊牛皮，都是他們?nèi)ピa(chǎn)地一塊一塊挑出來的，他們挑完了其他的奢侈品牌才能再挑。有的客戶預(yù)定的稀有皮，找到皮料的時(shí)間跨度有時(shí)就達(dá)數(shù)年，比如Birkin包的喜馬拉雅版來自得白化病的鱷魚，其稀缺度可想而知。

愛馬仕的工匠需要在愛馬仕學(xué)校里學(xué)習(xí)兩年，然后工作一年之后，才有資格開始制作Birkin包，一旦出現(xiàn)瑕疵即刻銷毀。這些包最后會(huì)刻上每一個(gè)工匠的名字，這等于把工匠的聲譽(yù)與產(chǎn)品質(zhì)量直接掛鉤。另外，為了用戶記住工匠的名字，愛馬仕的工匠人數(shù)有嚴(yán)格限制。

種種因素之下，愛馬仕包具的產(chǎn)量天花板自然清晰可見，等待也就成了一件幾乎是必然的事情了。

所有的客戶、再大的“腕”，都要遵守愛馬仕“好東西值得等的”無形規(guī)定。英國王妃戴安娜，也是耐心等待了很長時(shí)間之后，才拿到令她鐘情的愛馬仕天藍(lán)色鴕鳥皮手包。對(duì)于上流社會(huì)而言，苦苦等待的體驗(yàn)，增加了對(duì)愛馬仕產(chǎn)品珍貴性的認(rèn)知。

對(duì)于任何品牌來說，產(chǎn)品都是最核心的。打造出讓這些看盡繁花的人，都覺得值得等待的產(chǎn)品正是愛馬仕作為“奢侈品中的奢侈品”的底氣。

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　　只為頂層人群服務(wù)

愛馬仕只為頂層服務(wù)，他們不希望自己的產(chǎn)品讓太多人買得起，從而讓貴族失去了貴族的尊貴感。愛馬仕每年都會(huì)有5%的價(jià)格上調(diào)，保持自己的地位。因此它擁有時(shí)尚品牌少有的長壽和持久。

1980年，一個(gè)基本款的愛馬仕Birkin包價(jià)格在2000美元左右，同一款包在今天會(huì)達(dá)到10000~12000美元。買一個(gè)Gucci半年就打折到半價(jià)了，但愛馬仕卻是名副其實(shí)的硬通貨，它的增值幅度甚至超過很多理財(cái)產(chǎn)品。買不起愛馬仕的人可能永遠(yuǎn)都買不起。

由于出貨量受限，許多消費(fèi)者不想等待，愛馬仕包在二手市場因此價(jià)格高漲。蔡依林就曾經(jīng)在米蘭站，以約17萬買走了專柜價(jià)格11萬元的粉紅色鴕鳥皮Birkin包。愛馬仕并不是完全沒有現(xiàn)貨，有人發(fā)現(xiàn)了愛馬仕的銷售人員其實(shí)是有一定的自主權(quán)。為了討好銷售就需要購買一些周邊產(chǎn)品，這就是“配貨原則”。

很多時(shí)候，需要買跟包價(jià)格一樣的配貨（包以外的其他產(chǎn)品，比如一萬多一個(gè)的狗窩、昂貴的盤子、鑰匙扣、服裝等等）才能拿到包。所以愛馬仕包具的銷售只占總額的一半，而其它產(chǎn)品的銷售額則占了另一半。原本高昂的價(jià)格，在漲價(jià)、配貨、二手市場的炒作下，更讓人望而卻步，這些門檻對(duì)大眾品牌來說可能是場災(zāi)難，愛馬仕卻因此找到了自己的“頂級(jí)客戶”。

抓住頂級(jí)客戶的策略下，愛馬仕無需投入過多的大眾廣告，它僅需要服務(wù)好自己小小的用戶群即可。因此愛馬仕的營銷費(fèi)用只有營收的5%左右，而LV、Gucci等品牌因?yàn)樾枰嫦蛏习偃f的消費(fèi)者，營銷費(fèi)用高達(dá)20%到40%。

愛馬仕只為最頂級(jí)群體服務(wù)的極高端定位，甚至讓經(jīng)濟(jì)的沉浮對(duì)其影響都不大。即使在金融危機(jī)極為嚴(yán)重、大多數(shù)奢侈品品牌因奢侈品行業(yè)銷售額下降而遭受重創(chuàng)、還有幾家知名企業(yè)破產(chǎn)的2008、2009年，愛馬仕的銷售額都在逆市上升，而且升幅不小——其在2008年和2009年的銷售額分別上升8.6%和8.5%。

因?yàn)闊o論時(shí)代好壞，絕對(duì)的上層人士永遠(yuǎn)存在。在中國反腐倡廉這些年，各個(gè)奢侈品牌的亞太市場紛紛進(jìn)入寒冬，但愛馬仕卻絲毫沒受到影響。2014年上半年，亞洲銷售額（不算日本）增長了17%。

愛馬仕不像LV、Gucci的大logo向全世界宣布我很有錢那樣，而是默默的把“一套房”掛在胳膊上。愛馬仕堅(jiān)持50%的恪守經(jīng)典傳統(tǒng)，50%的創(chuàng)新設(shè)計(jì)，給品牌增加了文化的厚度。其他的奢侈品拜金氣息很重，而愛馬仕則顯得有一些文化的詩意。

緊緊的圍繞著它狹小的用戶群體，不刻意迎合時(shí)尚，更不為了拓寬用戶群體隨波逐流，讓其成為奢侈品中永恒的經(jīng)典。

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　　應(yīng)對(duì)LVMH挑戰(zhàn)

20世紀(jì)80年代起，愛馬仕逐漸建立起橫跨五洲的零售帝國。

1989~2006年，產(chǎn)品線的擴(kuò)張讓愛馬仕開始高速發(fā)展。短短7年，愛馬仕的銷售額增長了4倍到19億美元。2013年，公司銷售額達(dá)到50億美元，營業(yè)利潤16.9億美元，創(chuàng)造了奢侈品行業(yè)的奇跡。能有這樣的表現(xiàn)，源于愛馬仕最值錢的無形資產(chǎn)和商譽(yù)，其直接成本不高，不需要大規(guī)模的研發(fā)投入和生產(chǎn)設(shè)備的更樹大招風(fēng)，以“掠食者”聞名的LVMH掌門人伯納德·阿爾諾看上了這個(gè)“小仙女”。阿爾諾從2001年就開始悄悄在二級(jí)市場購買愛馬仕的股票，并用離岸子公司、股價(jià)對(duì)賭等手段掩蓋自己的收購行為，每次都吃進(jìn)少于5%的股票，以避免向交易所披露股權(quán)變動(dòng)信息。2010年，短時(shí)間內(nèi)LVMH接連宣布增持愛馬仕超過20%的股份。

面對(duì)LVMH的惡意收購，為了避免愛馬仕變成LVMH的賺錢機(jī)器，五十多名愛馬仕家族成員統(tǒng)一戰(zhàn)線，在一個(gè)多小時(shí)的秘密會(huì)議中，商定將50.2%的股票，匯集到名為h51聯(lián)合體中。并且承諾20年內(nèi)不銷售，這意味著未來大部分家族成員要依靠股票分紅生活。但這一舉措保證了愛馬仕在未來20年可以抵抗任何形式但LVMH對(duì)愛馬仕的覬覦之心沒有因此結(jié)束，阿爾諾的首席顧問Pierre Godé說：“LVMH愿意為拿下愛馬仕等待100年，甚至200年。”對(duì)于當(dāng)年主要為家族成員變現(xiàn)股權(quán)的需求而作出的上市決定，愛馬仕家族坦誠地表示后悔，其實(shí)完全可以采用分紅等方式達(dá)到同樣的目的，要知道近幾年愛馬仕家族收到的公司分紅每年都有1億歐元以上。

如今他們已經(jīng)沒有能力回購全部股票了。但在強(qiáng)悍的對(duì)手倒逼下，愛馬仕建立了全新的組織結(jié)構(gòu)，提升了家族對(duì)控制權(quán)制度保障，也引入了更多的優(yōu)秀人才增添企業(yè)活力，展現(xiàn)了完美的絕地反擊。導(dǎo)演這一出反擊的是愛馬仕第五代傳承人Dumas。

他將愛馬仕分割成六家控股公司，這六家公司被分成兩大部分。一層為Emile Hermes sarl，以祖先的名字命名，側(cè)重于所有權(quán)的管理，由家族成員組成，負(fù)責(zé)決算、批貸款、行使否決權(quán)。另一層Hermes international負(fù)責(zé)公司的日常經(jīng)營以及跟外部展開合作（11名董事會(huì)成員，非家族成員占據(jù)4席）。這樣的架構(gòu)，在保證家族絕對(duì)控股的基礎(chǔ)上，為企業(yè)增添管理的新力量。

如今愛馬仕公司掌舵者是第六代傳承人亞力克西。結(jié)構(gòu)的科學(xué)化，契約化，以及家族對(duì)企業(yè)的絕對(duì)控制是愛馬仕六代傳承的根本。愛馬仕家族成員的凝聚力也不禁讓人嘆服。

如果沒有強(qiáng)大的家族價(jià)值觀與家族自豪感，分散在世界各地的74位愛馬仕家族成員無法在這么短時(shí)間內(nèi)凝聚起來。愛馬仕的繼承人，六歲要參觀工廠、商店和供應(yīng)商，在現(xiàn)場感受員工對(duì)公司的認(rèn)同，顧客對(duì)產(chǎn)品的看法。在進(jìn)入管理層前要從學(xué)徒開始，體驗(yàn)產(chǎn)品從原料到成品到銷售的全過程。因此，對(duì)于家族接班人長期系統(tǒng)的培養(yǎng)，把家族的道德觀和精神傳遞下去，成為了愛馬仕的“根”和“魂”。

正如Dumas說：“愛馬仕不是我從父母那里繼承過來的，而是從子女手中借來的。從子女手中借來的愛馬仕遲早要還，只有比上一代做得更好，才對(duì)得起先人和后人。”