編者按：在全球產業鏈深度調整、貿易保護主義抬頭、國內市場內卷加劇的復雜背景下，中國機電企業出海之路迎來歷史性拐點。單純的產品輸出模式已難以為繼，貿易與投資深度融合的一體化布局，正成為企業構建全球競爭力的核心戰略。

在第十九屆中國機電產品進出口商會企業年會上，與會嘉賓圍繞出海創新模式主題，深入探討如何通過戰略升級、本地化深耕、生態協同與風險防控等舉措實現從“產品出海”向“品牌出海”、從“單一貨物貿易”向“全球投資經營”轉型的可行路徑。

當中國工程機械行業的海外收入占比超過50%，當中國機電產品在全球市場份額穩步提升，當多個龍頭企業在海外加速設立研發制造基地，一個清晰而堅定的信號已然釋放：中國機電企業的全球化進程已快速步入貿易與投資深度融合的新階段。

“內卷外溢”倒逼模式變革

“內卷外溢是一條沉淪之路。”北京出海領航國際管理顧問有限公司董事長黃兆華的警示發人深省。據其團隊于2025年發布的出海調查報告顯示，2025年中國企業在海外市場面臨的競爭對手中，高達62%為本國同行。黃兆華預計2026年將突破70%。同質化產品、同渠道廝殺、同區域扎堆，導致銷售價格和付款條件呈現螺旋式下降，甚至出現價格體系嚴重扭曲、幾近虧本銷售的現象。

此種內卷外溢的本質，表明單一貿易模式已面臨明顯瓶頸。黃兆華明確提出，產業致勝、國別致勝、模式升級、合規致勝，將構成中國機電企業在“十五五”期間出海戰略的核心支柱。其中，模式升級尤為關鍵。

“‘十五五’時期，我們怎么做服務、怎么做營銷、怎么做投資？”這一提問不僅揭示了傳統貿易模式的局限性，更凸顯了企業必須在全球價值鏈重構中建立新能力的迫切性——單純的產品輸出已無法支撐可持續發展，必須在服務、營銷、投資等維度實現系統性升級。

權威數據進一步印證轉型的緊迫性。中國機電商會對會員企業的調研顯示，2025年以來，超過半數已在境外布局產能的企業將繼續加快投資和本地化生產配套設施建設，提高從當地采購零部件比重。海外市場已成為驅動增長的核心引擎，黃兆華轉述某國有企業負責人的判斷時表示：“未來五年海外若不能做好，企業將面臨生存危機。”此種存亡攸關的緊迫感，倒逼企業摒棄機會主義，轉向戰略驅動的投資布局。

深耕本土構筑戰略支點

戰略升級須以本土化深耕為支撐。徐工集團工程機械股份有限公司副總裁劉建森分享的“企業國際化深耕之道”，為此提供了生動例證。作為中國工程機械行業領軍企業，徐工國際化路徑經歷了從探索期到全球化征戰期的完整演進。目前，徐工集團在海外已構建14個大區、60余家子公司、300多家經銷商、2000多個服務網點的全球網絡，覆蓋全球190多個國家和地區，并設定“珠峰登頂”兩步走戰略，致力于建設世界一流企業，攀登全球產業珠峰。這一宏大愿景，依托于重資產、深本土的系統性工程。

劉建森強調：“真正的全球化布局，必須在合規、風控、生態合作等方面構筑堅實能力。”徐工集團的實踐揭示出這一關鍵邏輯：投資絕非貿易的簡單替代，而是價值鏈條的重構。這一重構過程要求企業將生產、研發、服務等環節深度嵌入當地生態，實現從“中國制造”到“當地創造”的質變。技術創新方面，徐工集團在電動化、智能化前沿領域持續開拓，建立適應不同市場需求的差異化技術能力。服務網絡建設方面，徐工集團在全球布局總倉、中心倉及重點項目倉，形成全覆蓋服務體系；人才戰略方面，堅持“裂變發展”機制，14個大區規模達標即獨立升級，打造由客戶經理（AR）、方案經理（SR）、交付經理（FR）組成的“海外營銷鐵三角”。

更為深刻的轉變在于經營理念的本地化。劉建森認為：“實施本土化，須堅定運用中國文化的管理內核，不能盲目迷信外籍面孔。”此種本地化并非簡單雇傭當地員工，而是將供應鏈、研發與服務深度嵌入當地產業生態。以非洲市場為例，徐工集團立足尼日利亞等國的基建需求，不僅提供設備，更針對礦山、吊裝、道路等場景提供整套解決方案，實現從“賣產品”到“賣解決方案”的跨越。

昇非一體化產業平臺的中國區負責人鄒迎怡分享的非洲園區案例，則從第三方視角印證投資本土化的戰略價值。2025年，中國對非出口增速達26.5%，遠超對美國及東盟的增速。入駐東非產業園區的中國光伏企業將東南亞工廠遷往東非，依托昇非產業園區提供的合作模式、政策銜接與清關便利等支持服務，企業不僅獲得原產地證等政策紅利，更成為當地大型的光伏生產商，實現市場地位與政策優勢的雙贏。

“重資產”構筑競爭壁壘

貿易投資一體化的深層挑戰，在于構建支撐全球運營的企業生態。杭州弗得寶科技有限公司董事長沈建兵以中小企業實踐者的視角，分享了“負重前行的重資產出海路徑”。2018年年底，在跨境電商輕資產模式盛行之際，他反其道而行之，選擇深入目標市場、組建本地團隊、主攻線下渠道。這一看似非傳統的路徑，恰恰構筑了難以復制的競爭壁壘。

沈建兵的核心洞察源于對目標客戶的精準定位，這些傳統外貿商的下游經銷商具有多品類、小批量的采購特征，短期內難以直接從中國進口。此類客戶的核心訴求并非單純的產品供給，而是涵蓋穩定現貨供應、專業技術解決方案與及時售后服務的系統性能力。為此，公司在創業之初選擇了雙市場開拓，在墨西哥和印尼從零開始培養本地產品經理團隊，通過“尊重文化、充分授權”的管理方式，將中國品牌塑造為“當地值得信任的合作伙伴”。2024年，弗得寶品牌躋身墨西哥最具影響力品牌行列，驗證了重資產、深扎根模式的長期價值。

這一實踐恰恰印證了貿易投資一體化的精髓，那就是拒絕短期流量誘惑，選擇“持續創造價值而非單純營銷”的路徑，通過產品力、服務力、品牌力的系統構建，將供應鏈創新能力轉化為終端消費者的信任價值。

全面升級風控體系

貿易投資一體化在拓展增長空間的同時，也暴露更為復雜的風險圖譜。北京廣問律師事務所主任管健警示，十年前轉換產地可化解80%以上的貿易摩擦，但如今“將工廠遷至海外，絕非一勞永逸”。其梳理的風險清單令人警醒：反規避調查、跨國補貼調查、出口管制制裁、政府采購歧視、網絡安全審查等，已遠超傳統反傾銷反補貼范疇。

針對當前復雜風險環境，管健建議企業亟需建立系統性防控框架：第一，審慎評估投資目的地國的綜合風險。某些國家雖具成本優勢，但可能迅速觸發新的反傾銷調查。因此，選址決策需超越勞動力成本單一維度，綜合考察該國貿易政策史、與主要經濟體的經貿關系、產業競爭格局等多重因素。

第二，要深度理解并真實滿足原產地規則要求。歐盟和美國對原產地認定日益嚴苛，尤其關注實質性轉變標準。更需警惕的是反規避調查，其要求遠超常規原產地規則。

第三，優化股權結構與出海模式設計。 國有企業因保值增值要求，股權調整空間受限；私營企業則更具靈活性，可采取合資、參股等多元化方式。在出海模式上，也不僅限于貨物出口或海外建廠，技術輸出同樣重要。對于掌握核心技術的企業，可采用技術授權、委托生產等輕資產模式，既保持控制力又降低投資風險。

第四，構建動態合規監測與預警機制。企業應建立專職合規團隊，實時跟蹤目標市場政策變化，對潛在風險進行情景模擬和壓力測試。同時，完善文檔管理和數據追溯體系，確保在遭遇調查時能提供充分證據鏈。

第五，強化供應鏈柔性與多元化布局。避免過度依賴單一生產基地或單一供應商，通過多點布局、關鍵部件雙源采購等方式，提升供應鏈抗風險能力。在面對原產地調查或貿易摩擦時，具備快速調整生產布局的靈活性，可有效降低業務中斷風險。

最后，善用專業服務與政策支持。應積極借助律師事務所、咨詢公司等專業機構的力量，同時密切關注并充分利用中國政府在稅收、信保、融資等方面提供的出海支持政策，形成內外聯動的風險防控網絡。