3月17日，永輝超市自有品牌“品質永輝”一封《致山姆MM的一封公開信》，直指山姆“二選一”。超市企業的競爭矛盾浮出水面。明面上，企業較勁于優質的供應商資源，背地里，則是存量環境中客群、商品雙重競爭的深層焦慮。然而，當流量熱度降溫后，實體零售企業的真正實力依然會回歸于商品創新、用戶需求洞察和供應鏈能力上。

“站隊”之爭再上演

在電商行業屢次登臺的“二選一”隔空喊話之舉，再次出現在了實體零售行業。公開信中，永輝特別強調了“二選一”的問題。“我們應當約束好團隊的行事準則，專注好自身的品質建設，避免發生‘迫使供應商二選一’的不正當競爭行為。”永輝在信中表示，讓供應商多方合作是行業發展的必然選擇，良性競爭是同臺競技中必須共同恪守的商業信條。

永輝控訴山姆“二選一”主要涉及多少供應商？具體合作情況如何？對此，永輝方面未向北京商報記者作出解釋。同時，山姆相關負責人也未針對該事件進行回應。

數年來，電商巨頭的“二選一”口水戰總是在“6·18”“雙11”前夕密集爆發，其本質是平臺對于流量、供給、定價權和市場份額的競爭焦慮和反擊行為。而實體零售企業將“二選一”聚焦于自有品牌領域，矛盾核心也是商品的吸引力、供應鏈的排他性。企業對自有品牌合作的供應商施壓，有利于確保商品的唯一性，形成差異化競爭力與更高的利潤空間。

對于超市企業而言，自有品牌是破除零售同質化競爭的重要砝碼。企業與上游工廠深度合作，定義配方、工藝、品控與生產標準，甚至推動工廠在產能布局、供應鏈改造等方面投入更多資金和技術資源。基于此，工廠持續為企業提供更貼合消費需求的商品。近年來，依靠此策略，山姆成功打造出瑞士卷、麻薯面包等超級單品。此舉也被盒馬、美團、東方甄選等各類企業效仿。

“山姆在供應商面前確實較為強勢，對產品提出較高要求，后者必須要達到它的標準。”一位從業電商平臺水果采購的資深人士向北京商報記者表示，山姆主要以大批量采購、大規格包裝來形成價格競爭優勢。

另一位主管電商自有品牌的業務負責人也提及，市面上優質的工廠資源有限，因此這些工廠通常與好幾家知名企業合作自有品牌，前者的合作意愿基于其對渠道的規劃和重視程度。“例如有些供應商希望做線上，觸達直播渠道的相關客群。”

意在爭奪顧客資產

山姆并非首次卷入供應商“二選一”的輿情風波中。

2021年前后，隨著會員店業態在國內興起，家樂福、盒馬相繼推出自己的會員店模式。但兩者會員店開業后，均遭遇供應商回購買空商品，致使消費者無法購買的情況。

彼時，家樂福方面公開表示，競爭對手對其會員店供應商進行“二選一”施壓。隨后，盒馬也加入戰場，表示旗下會員店遭遇同類壓力。當外界將矛頭指向山姆后，被卷入輿論戰的山姆對外否認了“二選一”行為。

時隔五年，線下零售“上游爭奪戰”持續發酵，消費者愈發看重商品品質、購物體驗。利潤空間更高的自有品牌與獨家商品開發，成為當前實體零售商們關注的焦點，傳統商超如永輝、物美紛紛調改轉型。

在這之中，入局更早的山姆已建立起成熟的供應商體系，且對消費者理解深刻，打造過眾多“爆款”單品。這不僅為其構筑起深厚護城河，也使其不可避免地成為后來者對標、拆解的頭號對象。

電子商務交易技術國家工程實驗室研究員趙振營告訴北京商報記者，山姆以會員制+強供應鏈+自有品牌為核心，產品力是其吸引會員、沉淀顧客資產的根本。而永輝超市正從傳統流量型商超向品質零售+自有品牌轉型，公開信直指“二選一”，本質是爭奪供應鏈以補產品力短板，進而爭奪顧客資產。

永輝超市正通過精細化的“二改”來打造其品質生態，重點之一便是自有品牌“品質永輝”的建設。永輝超市方面曾告訴北京商報記者，“以前求快，現在求精，要打造大單品”。此前，2025年4月，葉國富出任永輝超市改革領導小組組長，隨后提出未來三年永輝將孵化100個億元級單品。在其當選新任董事后，永輝高層經歷換血，同步推進門店調改與閉店。不過，大刀闊斧改革近一年，永輝轉型成本帶來的陣痛仍在持續。

山姆的先發優勢依然穩固。公開數據顯示，2025年山姆中國銷售額突破1400億元，同比增長約40%，全國門店共計63家，單店年均營收超22億元。業績高歌猛進的同時，山姆也在加速擴張，2026年計劃新開13家門店。此外，零售行業競爭持續升溫。年初以來，美團旗下“快樂猴超市”、盒馬旗下“超盒算NB”等折扣超市業態也紛紛拓店，搶占市場份額。

然而，加速拓店的同時，山姆也并非全無隱憂，其在近期多次陷入產品質量爭議，如一款有機凍干草莓的代工廠與媒體報道中檢測出凍干草莓農殘、重金屬超標的工廠疑似同一家，遭山姆緊急下架。而同集團的沃爾瑪自有品牌“沃集鮮”也搶了山姆不少風頭，憑借無需會費、小分量、價格親民，被稱為“山姆平替”。

回歸商品競爭本質

圍繞自有品牌的競爭日漸激烈，爭奪優質供應商已成為迫在眉睫的共識，“高品質+低利潤+專屬服務”注定是繞不開的比拼。

此次永輝喊話山姆，不僅是兩家零售巨頭在存量市場中的博弈，更折射出零售市場從“流量爭奪”轉向“產品力+顧客資產”的焦慮。

然而，當圍觀的流量退去，零售企業能否持續吸引消費者用腳投票，歸根結底靠的依然是商品與服務的硬實力，通過精準挖掘消費需求，打造具有差異性競爭優勢的好商品。

“決定一個零售商長期競爭力的核心，是對消費者的理解能力。”零售業專家胡春才稱，如何與廠商合作把對消費者的理解轉化為商品利益，讓消費者眼前一亮，這十分考驗企業的能力。如果企業只是跟風入局，很難形成消費認知。

趙振營認為，零售企業長期競爭力的核心資產不是流量，而是可識別、可觸達、可運營、高忠誠度的顧客群體，這也是企業穩定、低成本的增長來源。此外，獨家、優質、穩定、高性價比的產品供給，以及柔性、高效、共贏的供應鏈體系，構筑了企業自有品牌與定制化能力的基石，這是吸引與留住顧客的根本。