繼呷哺呷哺推出合伙人計劃后，呷哺集團旗下火鍋品牌湊湊火鍋·茶憩（以下簡稱“湊湊”）也嘗試新業務。湊湊近日在深圳等三座城市推出限時自助，頗有尋找新增長點的意味。2016年，湊湊以“火鍋+奶茶”模式迅速出圈，營收占比曾一度達呷哺集團的37%，但去年以來其門店開始收縮調整。同時，在呷哺集團層面，財報數據則顯示其正面臨業績挑戰。在業內人士看來，對于呷哺集團而言，接下來還需聚焦核心品牌、收縮非盈利業務，以提升核心競爭力。

小規模嘗試自助模式

定位高端的湊湊開始嘗試親民的自助模式。近日，湊湊在深圳、南寧、珠海三座城市的4家門店推出限時放題火鍋自助。價格方面，據“湊湊火鍋茶憩”公眾號顯示，該自助午市早鳥價分為148元和228元。同時，產品包含多個種類，根據點評平臺上提供的團購套餐，148元可選4款鍋底，還包括10款肉類、8款海鮮以及蔬菜小食等；228元則包括8款鍋底、4款和牛、各種肉類卷及每人限量半只的小青龍。

據一位湊湊門店工作人員表示，目前門店支持自助套餐和單點，消費者可自行選擇，除鮑魚外，自助套餐中的產品均可在門店單點。上述兩檔自助在不同時間段的售價也不同，晚市和周末相對稍貴，價格分別為158元/人和248元/人。

此次湊湊的小范圍嘗試，在消費端也引發討論。一方面，不少消費者表示希望自己所在的城市能夠開放該自助模式，稱“翹班”也要去吃；另一方面，也有消費者在社交平臺上分享用餐感受，表示不僅上菜慢，而且備貨不足，稱“湊湊火鍋自助玩不起”。

對于本次推出的自助模式，北京商報記者向呷哺集團方面發送采訪提綱，但截至發稿并未收到回復。不過，一位接近呷哺集團的人士向北京商報記者透露，湊湊放題自助接下來還會根據業務模式進行調整。據了解，呷哺集團成立于1998年11月，1999年在北京西單明珠商場開設首家餐廳，2014年在中國香港聯交所主板上市。

連續虧損業績承壓

2016年6月，湊湊首家門店在北京三里屯開業，通過“火鍋+茶飲”的模式吸引不少消費者前來“打卡”，門前更大排長龍。北京商報記者通過梳理近年來呷哺集團發布的財務數據發現，湊湊在入市前幾年可謂發展迅速，一躍成為呷哺集團旗下第二大品牌。數據顯示，湊湊餐廳的收入占比由2017年上半年的2.5%增長至2021年上半年的37%，收入更增至約11.27億元。在拓店速度上，2021年上半年，湊湊門店數量達149家，意味著五年間其年均開店數量約30家，相對湊湊的高端定位來說，拓店速度并不慢。

然而，湊湊近幾年卻面臨增長緩慢難題，2022年上半年銷售額為10.24億元，同比下降9.1%；虧損由2021年上半年的4690萬元增至2022年上半年的2.78億元；2023年上半年，湊湊的銷售額有所增長，但2024年上半年銷售額同比減少28.3%。

門店數量方面，截至2023年6月底，呷哺集團由于商業原因關閉3家湊湊餐廳，2024年財報顯示，呷哺集團全年新增13家湊湊，同時關閉73家湊湊，凈減少60家，截至年底僅剩197家門。翻臺率方面，2019年上半年，湊湊的翻臺率高達4.1倍，但2024年上半年僅為1.6倍。

不僅湊湊品牌，呷哺集團的業績同樣需要改善。財報預告顯示，2025年上半年，呷哺集團收入約19億元，同比減少約18.9%；凈虧損約8000萬—1億元，虧損較2024年上半年的2.74億元大幅收窄，降幅約63.2%—70.5%。事實上，近幾年呷哺集團的財報數據也并不好看。數據顯示，2021—2024年，呷哺集團公司擁有人應占年內虧損總額分別約2.93億元、3.53億元、1.99億元、4.01億元。

資深餐飲連鎖專家文志宏認為，受市場和消費需求變化等影響，近年來湊湊等高端火鍋店受到不小影響，在此背景下，湊湊也關閉了不少門店。如今，湊湊在南方市場推出的自助模式，可以視為一種嘗試和探索，從而在新市場環境中找到穩定增長模式。通常來說，自助模式基本以豐富的產品和性價比來吸引消費者，湊湊同樣需要遵循這一邏輯，由于該模式運行不久，未來的調整方向仍有待觀察。

聚焦核心業務成破局關鍵

2021年，在經歷一系列人事變動后，呷哺呷哺創始人、董事長賀光啟重新接任CEO。彼時，在接受采訪時，賀光啟也透露出未來呷哺集團的布局規劃，其中包括未來三年內以拓展湊湊為主，廢除2019年推出的子品牌“in xiabuxiabu”，針對消費者“呷哺呷哺越來越貴”的呼聲，賀光啟也表示呷哺呷哺會繼續走大眾消費路線。四年過去，呷哺集團仍在不斷調整。今年7月，呷哺集團宣布旗下核心品牌呷哺呷哺正式推出“鳳還巢”合伙人計劃，面向集團內部表現卓越的員工及優秀餐飲行業人才開放專屬新店合伙人通道。同時，關閉低效餐廳、新增重點聚焦高潛力區域餐廳、關停燒烤品牌趁燒歡樂燒肉。

對于本次呷哺集團試水自助模式，贏政通創始人徐廉政表示，湊湊推出的自助模式與品牌的適配性有待觀察。湊湊定位高端，若自助模式無法維持食材水準，可能稀釋品牌溢價。同時，雖然供應鏈是湊湊的優勢所在，但若客流超預期或損耗失控，成本可能激增，毛利可能被壓縮。另外，如何將短期的流量轉化為全時段復購會員，同樣是呷哺集團需要思考的問題。對于呷哺集團而言，接下來需聚焦核心品牌，收縮非盈利業務，并通過深度運營數字化與會員體系和重塑質價比來吸引更多消費者。

的確，火鍋賽道競爭激烈，頭部品牌均在多舉措創新，地方品牌也在試圖拓展全國甚至全球市場。呷哺集團作為上市公司，除迎合消費需求外，更需要改善業績。文志宏表示，近年來呷哺集團的發展不太理想，市場環境的變化也讓其面臨壓力和挑戰。目前，消費者更加強調質價比，無論呷哺集團旗下的呷哺呷哺還是湊湊，均需思考如何讓消費者獲得物超所值的體驗，并通過持續優化產品結構和提升供應鏈效率，以提升自身競爭力。另外，在模式上，若能合理利用此前推出的合伙人模式，同樣有助于呷哺集團的擴張。