二度進(jìn)京，二度告別，昔日法式輕奢地標(biāo)應(yīng)有的時尚活力正在消失殆盡。5月14日，老佛爺百貨官方微信號宣布，老佛爺百貨北京門店將于5月27日正式結(jié)束營業(yè)。

老佛爺百貨北京門店即消費者熟知的西單老佛爺百貨，已開業(yè)運營13年。官宣閉店當(dāng)日，北京商報記者前往該商場看到，大門已同步張貼閉店通知，有品牌店鋪仍正常營業(yè)且貨品齊全，也有部分店鋪被圍擋，不過商場整體顧客稀少。

記者從接近商場物業(yè)方的內(nèi)部人員處獲悉，金融街集團(tuán)作為老佛爺百貨北京門店的物業(yè)方，正積極尋找接盤方。

從百盛復(fù)興門店閉店，到日本伊勢丹、英國瑪莎百貨等外資品牌陸續(xù)收縮，曾經(jīng)引領(lǐng)中國消費潮流的外資百貨，正集體遭遇“水土不服”的陣痛。業(yè)內(nèi)人士指出，中國零售市場已經(jīng)歷從“外資引領(lǐng)”到“本土主導(dǎo)”、從“商品消費”到“體驗消費”的深刻變革，外資百貨若不及時掉頭和轉(zhuǎn)型，遲早被市場所拋棄。

法式光環(huán)褪色

在北京門店關(guān)閉后，老佛爺百貨在中國內(nèi)地僅剩兩家門店。老佛爺百貨發(fā)布的內(nèi)容顯示，在5月27日正式結(jié)束營業(yè)前，門店運營一切如常。北京門店閉店后，消費者可前往上海和深圳門店繼續(xù)享受完整的會員權(quán)益。同時，5月28日—6月5日，北京門店將進(jìn)行企業(yè)微信專屬導(dǎo)購賬號遷移。6月6日起，企業(yè)微信專屬導(dǎo)購將自動更新為上海門店導(dǎo)購。

作為北京西單商圈的標(biāo)志性外資商場，老佛爺百貨閉店早有市場傳聞。北京商報記者此前連續(xù)兩個月走訪發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)云集Balenciaga、Saint Laurent、Canada Goose等國際一線品牌的一層奢侈品區(qū)，僅剩空蕩蕩的貨架與斑駁的墻面，唯有殘留的品牌標(biāo)識，還能窺見其昔日的定位。

今年4月底時，一位正在打包貨品的導(dǎo)購告訴北京商報記者，商場客流較少、客單價較高，所以需要通過一些折扣活動加速產(chǎn)品煥新。當(dāng)時商場處于折扣季，服裝類大多都在2—5折。

而5月14日官宣閉店時，北京商報記者前往現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)，與其他商場閉店前各商戶瘋狂打折出清不同，5月14日的西單老佛爺百貨相對平靜。其1—4層品牌店鋪基本上看不到“閉店、撤店”相關(guān)的折扣宣傳，只有部分店鋪門口貼有折扣季優(yōu)惠宣傳，力度在7—8折不等。

此外，該商場4層的部分餐飲門店已歇業(yè)關(guān)閉，商場5層約半數(shù)餐館關(guān)停，僅存的幾家餐廳營業(yè)，盡管當(dāng)日已到晚上6點就餐高峰時段，但食客寥寥。同時，商場地下一層的特賣區(qū)和網(wǎng)紅書店鐘書閣，特賣區(qū)商品打出2—3折優(yōu)惠，不少顧客在挑選衣服，而書店保持正常營業(yè)。

據(jù)金融街此前發(fā)布的公告，老佛爺百貨與物業(yè)方金融街簽訂的租賃協(xié)議采用“營業(yè)收入抽成方式”。據(jù)接近金融街內(nèi)部人士透露，這種保護(hù)性條款曾讓其在虧損狀態(tài)下維持運營，但隨著空置率持續(xù)上升、客流不斷下滑，物業(yè)方對這一低效資產(chǎn)的耐心逐漸耗盡，尋找接盤方成為當(dāng)前的核心訴求。

與此同時，法國老佛爺百貨集團(tuán)首席運營官Alexandre Liot在2025年業(yè)績報告中表示，中國仍然是優(yōu)先市場，但目前形勢嚴(yán)峻，集團(tuán)正重新審視其商業(yè)模式與合作路徑。

兩次折戟背后

老佛爺百貨扎根北京市場經(jīng)歷了劇烈調(diào)整。中國企業(yè)資本聯(lián)盟副理事長柏文喜表示，近一年來，西單老佛爺百貨的重奢及輕奢品牌相繼撤出，這種變化的背后主要是奢侈品品牌策略轉(zhuǎn)向“一城一店”集中化。國際大牌正關(guān)閉低效門店，聚焦核心商圈打造地標(biāo)性旗艦店以提升單店效益。西單商圈的輻射力與客流質(zhì)量已難以匹配品牌升級需求。其次，商圈硬件與場景升級滯后。奢侈品品牌話語權(quán)日益加重，商業(yè)體需配合其進(jìn)行硬件改造才能換取入駐機(jī)會。西單老佛爺百貨在物業(yè)條件、空間場景上已落后于國貿(mào)、太古里等競爭對手。此外，西單傳統(tǒng)客群以本地大眾消費者為主，與奢侈品目標(biāo)的高凈值人群錯位。當(dāng)品牌發(fā)現(xiàn)投入產(chǎn)出比持續(xù)惡化，撤柜便成為必然選擇。

西單老佛爺百貨的落幕并非偶然，而是其在中國市場兩次試水、兩次遇挫的必然結(jié)果。老佛爺百貨與中國市場的緣分始于1997年，彼時，它首次進(jìn)駐北京王府井，定位高端奢侈品，試圖憑借歐洲百年百貨的品牌光環(huán)，搶占中國高端消費市場。由于當(dāng)時消費市場尚未成熟，其過高的定位與消費者需求嚴(yán)重脫節(jié)，再加上選址與客群錯配，僅經(jīng)營一年便因巨額虧損黯然閉店。

2013年老佛爺百貨卷土重來，在西單商圈開設(shè)旗艦店，放棄了此前的純高端定位，轉(zhuǎn)而主打“輕奢+買手制”，引入大量首進(jìn)中國的設(shè)計師品牌與潮流品牌，試圖貼合中國年輕消費群體的需求。開業(yè)初期，憑借法式設(shè)計、獨家品牌與時尚體驗，這里一度成為北京潮流地。

但2017年后，西單老佛爺開始步入下坡路，核心奢侈品牌、潮牌陸續(xù)撤場，品牌層級持續(xù)下滑。上海陸家嘴店的同期經(jīng)營也同樣慘淡，原計劃五年開16家分店的擴(kuò)張計劃徹底落空，僅開出深圳深業(yè)上城一家“精選概念店”，且已縮減面積。

究其衰落的根源，本土化錯位為核心癥結(jié)。柏文喜認(rèn)為，老佛爺百貨始終未能找準(zhǔn)中國消費者的需求痛點，買手制選品又與中國消費者的偏好脫節(jié)，導(dǎo)致其陷入“高不成低不就”的夾縫中。從區(qū)位來看，商場地處西單商圈，核心商圈租金居高不下，但坪效持續(xù)下滑，虧損壓力累積。

“主力品牌撤離后，招商難度倍增，陷入‘品牌越少，客流越少，品牌更不愿來’的惡性循環(huán)，”柏文喜表示，老佛爺百貨以服飾零售為主，餐飲、娛樂、生活方式等體驗業(yè)態(tài)占比少，無法滿足消費者“一站式體驗消費”的需求。

外資百貨退潮

西單老佛爺百貨的閉店，只是外資百貨集體遇冷的縮影之一。

除老佛爺百貨外，百盛作為最早進(jìn)入中國市場的外資百貨企業(yè)之一，巔峰時期在全國34座主要城市開設(shè)43家門店，匯聚當(dāng)時稀缺的國際品牌與進(jìn)口商品，推動本土商業(yè)從傳統(tǒng)供銷社向現(xiàn)代百貨轉(zhuǎn)型。

但隨著電商、本土商業(yè)體崛起，百盛依賴“品牌招商+柜臺抽成”的傳統(tǒng)模式，缺乏核心競爭力，業(yè)績持續(xù)下滑，2025年12月31日，北京復(fù)興門店閉店，標(biāo)志著百盛徹底退出北京市場。

日本伊勢丹、太平洋百貨，英國瑪莎百貨等外資品牌，也紛紛陷入困境。伊勢丹陸續(xù)關(guān)閉上海、天津等地的多家門店，僅保留少數(shù)核心門店；太平洋百貨退出中國市場多年；瑪莎百貨縮減在華門店規(guī)模，轉(zhuǎn)向線上渠道試探。數(shù)據(jù)顯示，近五年來，外資百貨在華關(guān)店數(shù)量超過30家，市場份額持續(xù)萎縮，曾經(jīng)的“黃金時代”徹底終結(jié)。

外資百貨接連離場，是本土化失策與市場環(huán)境變局共同作用的結(jié)果。科方得咨詢機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人張新原表示，多數(shù)外資照搬海外運營模式，理念保守、決策滯后，不貼合國內(nèi)消費習(xí)慣、國潮趨勢與線上消費生態(tài)。高端品牌話語權(quán)提升，收縮低效門店、集中布局核心標(biāo)桿商圈，不再依附傳統(tǒng)外資百貨。此外，中國本土商業(yè)集團(tuán)運營能力更強(qiáng)、靈活度更高，疊加電商、奧萊、免稅渠道分流，擠壓外資百貨生存空間，最終逐步退出市場。

柏文喜則認(rèn)為，外資百貨本土化程度不足。瑪莎百貨因英倫風(fēng)格保守、定價過高、選址租金高昂而敗退；高島屋則因定位過高與中國主流消費能力脫節(jié)；老佛爺百貨雖為法式時尚地標(biāo)，但對中國消費者快速變化的偏好反應(yīng)遲緩。電商沖擊下，傳統(tǒng)百貨“千店一面”的運營模式難以為繼。外資零售巨頭如家樂福、歐尚均因線上業(yè)務(wù)緩慢、決策流程僵化而退出。本土商業(yè)體更懂中國消費者，傳統(tǒng)百貨模糊的中高端定位逐漸失去競爭力。

本土化出路

外資百貨的集體遇冷，是行業(yè)迭代升級的必然結(jié)果。對于存量外資百貨而言，徹底拋棄舊思維、深度本土化、重構(gòu)業(yè)態(tài)與體驗，才是唯一的破局之路。柏文喜表示，外資百貨突圍，必須告別全球復(fù)制的路徑依賴，堅定走向深度中國定制。山姆會員店、Costco的本土化實踐已然證明，照搬海外模式難以為繼，唯有圍繞中國市場重構(gòu)商品、定價與服務(wù)體系，貼合“Z世代”審美與消費習(xí)慣，才能站穩(wěn)腳跟。

他認(rèn)為，傳統(tǒng)百貨依賴租金與品牌引流的時代已經(jīng)落幕，行業(yè)正從渠道商轉(zhuǎn)向內(nèi)容創(chuàng)作者，以時尚話題、設(shè)計師孵化、文化活動創(chuàng)造流量與黏性，用內(nèi)容驅(qū)動客流。與此同時，高島屋、瑪莎百貨等重資產(chǎn)直營模式風(fēng)險凸顯，未來更應(yīng)轉(zhuǎn)向品牌輸出、合資運營、管理賦能等輕資產(chǎn)路徑，依托本土伙伴降低試錯成本。行業(yè)終局早已不是大而全的規(guī)模競賽，而是在細(xì)分賽道建立護(hù)城河，聚焦差異化定位做深做透，方能在激烈競爭中找到生存空間。

柏文喜表示，老佛爺百貨若想實現(xiàn)“重生”，核心是摒棄傳統(tǒng)百貨思維，推動從“百貨賣場”向“生活方式目的地”的轉(zhuǎn)型。與此同時，老佛爺百貨需搭建高黏性會員體系，提供個性化造型顧問、海外代購等增值服務(wù)，強(qiáng)化私域流量運營；同時打通法國總部的全球商品庫，實現(xiàn)“線下體驗+線上直郵”的線上線下一體化模式。

張新原表示，外資百貨想要穩(wěn)住市場，核心是“深度本土化+輕資產(chǎn)化+差異化運營”。首先外資企業(yè)要摒棄僵化的海外管理模式，貼合本土消費偏好調(diào)整選品、定價與營銷，擁抱國潮與線上直播、會員私域等新渠道；其次收縮大店體量，采用輕量化門店、店中店模式控制成本；最后避開同質(zhì)化競爭，聚焦小眾設(shè)計師、高端生活方式、藝術(shù)文化體驗等細(xì)分賽道，依托獨特調(diào)性形成不可替代的核心競爭力。