創業25年的百果園創始人余惠勇，又站在一個關鍵的決策關口。

他一手帶大的百果園，剛剛邁過一個發展里程碑，便遭逢“多事之秋”：上市第二年（2024年），百果園營收同比下滑10%；利潤從盈利3.6億元逆轉為虧損3.8億元；市值滑落的最低點，相較上市初期縮水超過80%。業績的傷還沒有修復，市場質疑的火又燒了起來，百果園最終陷入一場始料未及的輿論危機。

2025年11月，接受《中國企業家》采訪時，百果園風波未定。余惠勇的表達中多了些謹慎，但沒有回避問題，“企業如果對外界環境缺乏覺知，就會很危險。”他坦陳，“過去一段時期，百果園一直在反思。”

水果連鎖的生意不好做——余惠勇從進入行業的第一天就知道。1992年，他放下江西省農業科學院的“鐵飯碗”，加入深圳“淘金者”的隊伍。9年后，他拿著打工積累的400萬元，與朋友一起成立了百果園。最初的雄心在日復一日的虧損中被消耗，身邊幾乎所有人都開始動搖，勸他“關店”，但余惠勇不甘心。

最接近“放棄”的一次在2006年，當時百果園已經有了70多家加盟店，但虧損也更嚴重，800萬元的自有資金燒光了，內部人心惶惶，市場上其他競爭對手相繼崩盤退出，余惠勇也心生懷疑：水果連鎖的路是不是真的走不通？他輾轉找到當時名聲在外的一位經濟學家，親自到香港求教，后者直接斷言，“水果是成熟的商品，連鎖也是成熟的模式，可在西方都沒有發展為大型企業，這是為什么？一定不符合商業本質。”余惠勇后來回憶，返程的路上他萌生了一萬次放棄的念頭，但到了公司反倒堅定了，“一定要做成”。

這段往事，被寫入了《唯慢不破》一書中。書在2023年9月出版，這年年初，百果園在港交所上市，摘得“水果連鎖零售第一股”的名號，當日股價漲幅超過20%，成為投資人口中的明星項目代表。成功者的故事總會受人追捧，按照書中總結，百果園的商業秘訣就是“慢”：天下武功，唯慢不破，真正的成功是屬于堅持“慢”主義者的。

但百果園卻在不知不覺中，走得越來越快了：上市前的那三年，百果園凈增1000多家門店；上市當年，門店又凈增443家。在動輒千店萬店的大加盟時代，所有連鎖企業都被裹挾到擴張開店的浪潮中，百果園也跟著丟掉了自己的節奏，余惠勇也是到后來才驚覺，回過頭看，大批因補貼刺激開出的新店，非但沒有成為百果園增長的動力，反而成為增重的負累。

沒有時間再猶豫，已經到了要動刀的時候。2024年，百果園以更快的速度開始關店——一年多的時間，門店數量驟減1600多家。用余惠勇的話說，過去兩年學到的一課，就是“正常生意要正常做”，“不要再去人為干預，理念上不認同或者自身經營能力跟不上的門店，只是在勉強搭便車，那就停止合作。”

相比路徑糾偏，另一個問題更為棘手——打破路徑依賴。“過去一些成功的做法，現在未必行之有效，要調整。”這是余惠勇的另一個反思。曾經，百果園以“好吃”戰略確立了市場定位，整個經營模型、管理文化都依此運行：采購可以只求品質，而不考慮價格；管理只盯果品標準，大量的成本損耗被視而不見……這些在日積月累中沉淀固化的經營慣性，要扭轉，難度等同愚公移山。

很多企業會落入這樣的成長“陷阱”。《企業生命周期》里提到，壯年期的企業面臨一個拐點，或延續不斷上升的壯年期，或轉入逐步下行的衰退期，后者有一些跡象可循，最典型的就是公司依然組織有序，但卻開始失去靈活性，習慣于遵循先例，越來越喜歡按照老方法辦事，“在市場中的穩定地位給公司營造出一種安全感，雖然時間會證明，長久的安全是不存在的。”

24歲的百果園，也站在這樣的拐點。危機給了它一記重拳，換個角度看，或許也是一個及時的提醒，讓它從蒙眼狂奔的狂熱中停下來，自我審視，也認清市場。

“過去確實是我們自己的問題，沒能把百果園的真正價值傳遞出去，所以很多顧客會不理解。2025年，我們下決心進行調整，也很徹底，整個思維都要改變。”余惠勇說。

如同當年對抗所有人的質疑，堅定地選擇繼續做水果連鎖一樣。如今，又到了考驗這位創始人定力的關鍵時刻——扛住內部阻力，以及外部爭議。

這樣的挑戰無時不在。此前，百果園進行品牌戰略調整，最開始，用了外部咨詢顧問提出的“高品質”，后來，余惠勇硬生生給加上了“高性價比”——不能只在內部要求“好吃不貴”，還要向市場廣而告之。

“我不是不知道這樣說了之后，我們會面臨很大的壓力，但如果不對外講，內部做著做著就開始偏離，價格又會越賣越高。”余惠勇坦言，一定要通過這樣的方式倒逼內部變革，緊接著，他補充道，“不要再動搖。”

以下為《中國企業家》與余惠勇的對話，有刪減。

三次拜訪胖東來

《中國企業家》：最近都在忙些什么？

余惠勇：跟過去差不多。我重點關注的一直是供應鏈，這個鏈條非常長，從最開始的品種種植到最后的產后處理；另外，這兩年整個中國的零售業發生了很大的變化，也在針對這種新情況去走訪、學習，與其他行業做交流。

《中國企業家》：聽說也去了胖東來？

余惠勇：對。其實最早的一次是在2013年左右，當時胖東來已經很有名氣了，那次是我自己去的；后來公司組織了100多號人去專門學習；我前段時間又去了一次，跟東來哥（胖東來創始人于東來）有比較深的溝通。我覺得百果園跟胖東來有一些相似的地方，比如對品質的追求，對意義的重視，以及企業的“家文化”等方面。

《中國企業家》：主要交流了哪些問題？

余惠勇：當時他們正在進行永輝超市的調改。我們就問他：調改到底能不能根本性地幫到這些企業？他回答的大意就是：最終還要看企業自身。胖東來去調改，只是帶去思路和方法，產品結構、門店布局這些表面的事情都容易改，但骨子里，企業的價值觀、文化，這些不是調改能解決的——但決定了調改效果的好壞。

最后還要看企業的領頭人有沒有決心，而且哪怕下定了決心，改變也不是一蹴而就的，因為企業經營是個系統工程。

“我們沒能把百果園的真正價值傳遞出去”

《中國企業家》：這兩年百果園業績受挫，市場也有不少質疑的聲音，回過頭看，問題出在哪里？

余惠勇：這兩年對百果園來說，確實是個很大的挑戰。剛剛準備上市的時候就面臨疫情沖擊，當時預計疫情結束后業績就會有改善，但后來整個消費市場的變化，我們是始料不及的。

所以如果對環境變化缺少覺知的話，會很危險。我們其實也意識到，過去一些成功的做法，現在未必還是行之有效的，一定要調整。

但是任何一家企業都有慣性，品牌力就是個一以貫之的力量，可以這么說，越是注重品牌力的，企業慣性越大，調整就越不容易。就拿百果園來說，我們過去以“好吃”為目標，忽略了很多其他的方面——我們內部對價格就缺乏敏感度，采購的時候也是這樣，只要品質好，覺得貴一點無所謂。

現在整個思維都要改變。在變的過程中，也有堅守的部分，堅守、變革兩者并重。

《中國企業家》：改變體現在哪些方面？

余惠勇：首先是產品結構。現在對產品開發的要求更高了，過去最核心的要點就是“好吃”，但現在消費市場對水果有了更多的訴求，比如情緒價值、獵奇、嘗鮮心理，營養、健康考慮，越來越細化，所以我們的要求也從“好吃”調整為“高品質”，每個產品都必須有非常鮮明的賣點。

另外一方面是要提高性價比。現在市場變化很明顯的一點，就是消費者對價格的敏感度更高了。

我們一直提，“買好水果首選百果園”，這個認知如果能建立起來，百果園的模式就成立了，但現在沒有實現。

《中國企業家》：“好吃”的感受是相對主觀的，所以企業在“好”上很難實現品牌溢價。網上有一些評論提到百果園“貴”，作為消費者，我也有這種感覺——這些話你可能不太愛聽。

余惠勇：已經聽的太多了。其實我們最近也在檢討，這確實是我們自己的問題，證明還沒能把百果園的真正價值傳遞出去。

但也要看到，哪怕環境再艱難，我們仍然還有相當一批老顧客——要是顧客都不認可的話，也就沒有百果園的今天了。所以“好”“高品質”的方向不能變，要繼續堅持和鎖定，慢慢讓顧客去比較、感知到。

當然對我們來說，在這個過程中也要想辦法提高性價比，做到“好吃不貴”，不要再動搖。

《中國企業家》：動搖過嗎？

余惠勇：當然了。我本人沒有，但是團隊經常會搖擺。很正常，大家都盯著業績數字，會有壓迫感。

所以一定要堅定，而且要通過一些方法倒逼。其實，我們內部一直要求“好吃不貴”，為什么現在對外提，就是想讓消費者來進行監督，你理解嗎？我不是不知道這樣說了之后，我們會面臨很大的壓力，但如果不對外講，內部做著做著就開始偏離，價格又會越賣越高。

包括這一次品牌戰略調整，最開始就是“高品質”，這是外部戰略咨詢顧問幫忙確立的定位，后來硬生生地被我加了一個“高性價比”，現在是“雙高”戰略——不再改變。

《中國企業家》：價格調整會進一步影響利潤水平，百果園的毛利率現在已經很低了。（根據年報數據，百果園集團毛利率由2024年6月30日的11.1%下降到2024年12月31日的3.1%，后微升到2025年6月30日的4.9%。）

余惠勇：這對百果園確實是個挑戰，但首先要讓顧客愿意繼續買你。

在保證市場端的前提下，真正考驗我們的就是能不能通過整體運營的精細化去降低成本，從而逐步恢復毛利率。

2025年，我們一個比較大的調整方向，就是全鏈路去看成本，提升協同性，因為百果園很大部分的成本消耗在于采銷的不匹配，各個環節之間的銜接不順暢，規模化優勢在很多方面沒有發揮出來，比如過去我們沒有統一包裝物料，運輸調度比較分散，現在要進一步加強集中管理。原來“品質”是唯一的指揮棒，現在要綜合考慮到其他管理要素。

所以我們也把2025年稱為百果園的“固本培元年”，不是“求發展”，而是“練內功”“打基礎”，挖掘方方面面的協同、降本空間，我估計整體成本壓降應該能超過5個點。

《中國企業家》：調整還要多久？

余惠勇：已經差不多了。2025年一年的調整是比較徹底的，估計2026年應該會逐步恢復毛利水平。

“極端標準和極端靈動間求平衡”

《中國企業家》：過去一年多，百果園門店減少了1600多家，關店對象是如何評估篩選的？

余惠勇：關店基本上是自愿選擇。

當然也跟策略調整有關。我們原來的想法是把握機會多開店，所以哪怕有些門店自身經營得不好，總部也會補貼幫扶，一些加盟商已經“躺平”了——有支持就開，沒有就不開。

過去整體情況還好，公司有足夠的利潤支撐，但在目前情況下，這種策略很難再繼續。所以門店需要脫離幫扶、自行造血，做不到的可以選擇關店，是這么一個背景。我們也是下定決心，要進行門店整理。

《中國企業家》：做出這個決定很難嗎？

余惠勇：實際上也不難，因為長遠來看，這一步必須這么走，你看我們的毛利也在降低，哪還有更多的資源去繼續幫扶那些本該關門的店鋪呢？

所以這次調整，我們就本著一句話——“正常生意正常做”。不要再去人為干預，理念上不認同或者自身經營能力跟不上的門店，只是在勉強搭便車，那就停止合作。

說實話，這也是之前我們快速發展遺留的一個問題，到現在才顯現出來。我說“快”，跟其他行業比還是小巫見大巫——很多行業動輒幾萬家店，但現在回過頭看，行業差別非常大。

我們以出海為例，現在百果園在印尼開了8家店，按照計劃，我們打算用三年時間開到100家。但其他行業出海，奶茶也好，零食也好，動不動一年就開幾百家、上千家，這對水果連鎖來說是不可能的，我們一定需要一步一步把供應鏈基礎先打好。

《中國企業家》：供應鏈是出海的硬支撐，但如果海外門店沒有達到一定規模，供應鏈的規模性和經濟性也沒辦法發揮出來，也是很矛盾的地方。

余惠勇：最難的就是這個點，但一定要先投入下去。你看百果園的發展歷程，從1家店到100家店用了7年，從100家到1000家也是7年，從1000家店做到上市又是7年，所以是個慢功夫，快不了。這是我們必須要面對的行業特質，沒辦法照搬照抄其他行業模型——這也是我們從過去兩年學到的一課，現在也在檢討之前一段時期不健康的擴張模式。

《中國企業家》：最開始百果園都是自營模式，后來轉變為加盟模式，目的也是為了加速擴張？

余惠勇：主要原因還不是這個。最早我們開出的6家店都是自營，生意非常好，但一直虧錢，都不知道虧到哪去了。

也是那個時候我才醒悟，水果連鎖行業必須走加盟的路子。因為水果是非標品，門店銷售端面臨的變數太大，光是總部的強管理是管不住的，最關鍵的還是現場管理，那就要調動門店的主觀能動性，將所有的店長變成老板，所以一定要加盟制。

總部的管理更多是進行標準化輸出。比如百果園嚴禁門店產品外采，服務、裝修門頭必須統一，這些都是有標準的。

《中國企業家》：即便在標準化的基礎上，百果園不同門店的市場評價差距還是很大的，比如深圳總部周邊的門店評分多是4.5分以上，而北京很多區域門店都在4分以下。

余惠勇：會有這種情況。因為百果園不僅是在賣商品，一定程度上也是在賣服務。其實，公司整個培訓體系中，對服務標準的要求都是很具體，但很重要的一點在于——我們的加盟商能不能理解？會不會執行？

現在4000多家百果園門店，對接的體系都是同樣的，所處的競爭環境也差不多，最重要的變量就是加盟商對整個理念的認同程度，可以這么說，能認同的都發展得不錯，不認同的，哪怕門店一開始占據了好位置，經營也會慢慢變差。

這方面也是我們最近開始反思的。特別是2026年，會成為一個管理的分水嶺，過去我們更多側重在經營上的賦能，管的是果品；下一步，我們要加強對加盟商服務意識和服務水準的管理。

比如百果園提了很多年的“三無退貨”服務（顧客退貨無需提供小票、實物和理由），現在我還經常聽到有加盟商抱怨“只有傻瓜才會這么做”——他可能還是不理解，但既然選擇加盟百果園，這一點就必須要接受，否則可以離開。

《中國企業家》：退貨成本是總部承擔嗎？

余惠勇：大頭是總部承擔，但不是100%，否則門店一點成本都不付出，這種情況下又會產生管理漏洞了。

這也是水果零售行業的特殊性，很難做成連鎖企業——全世界都是如此，大部分都是夫妻老婆店，一般5家店以內，很典型的“做小容易、做大難”。因為對于連鎖品牌來說，重要的是標準化，但水果是非標品，后端供應鏈碎片化，前端市場碎片化，很多情況下需要標準之外的靈活性，所以一旦規模做大，運營挑戰就會指數級增加。

我記得，十多年前，一個海外記者就問我：為什么水果連鎖企業會誕生在中國，我說是因為中國文化。果業跟其他連鎖企業不一樣——要有統一管理，又不能完全標準化，要在極端標準和極端靈動之間尋求平衡，這里面就包含了太極思維、陰陽思維，要把兩極統一起來。過去20多年，百果園一直在慢慢摸索——采取怎樣的管理模型以實現相對標準化。說實話，現在依然是行業性難題。

《中國企業家》：2026年，門店調整還會繼續嗎？

余惠勇：基本上結束了。2025年是糾正錯誤、固本培元的一年，2026年肯定要“求發展”了。我們對市場和行業情況的評估也很樂觀：首先，水果行業本身還在蓬勃發展，整體是在增長的；另一方面，現在整個行業非常卷，特別是現在各類玩家紛紛入局，渠道競爭壓力非常大，很多都在卷價格，像百果園這種定位的，應該會有更多的機會。

2026年，我們也將重啟開店戰略，還會拓展新的門店形態和合作類型。很早以前，我就提出要在中國開3萬家店，中國市場上的水果店大概有90多萬家，拿下其中的3%就實現目標了。

《中國企業家》：即便擴張更快的其他連鎖領域，達到這個量級的企業也不多。（根據中國連鎖經營協會“2024年商業特許經營TOP300”名單，在包括餐飲業、零售業和生活服務業等25個細分業態中，門店總數超過3萬家的只有兩個品牌：蜜雪冰城和美宜佳。）

余惠勇：不容易。不過現在路徑更清晰了：首先還是要在供應鏈上持續發力，這方面我們有優勢，但還不夠凸顯；第二要加強品牌建設，因為企業定位和市場認知還存在差距；第三，通過門店精細化管理降低成本，提升顧客獲得感。如果付出成本過高，他對你提供的價值認同就會打折扣，這個是我們要持續優化的。

孵化100個水果品牌

《中國企業家》：除了做渠道，百果園也在推自有品牌，這方面的考慮是什么？

余惠勇：我們在果業折騰這么多年，看到一個趨勢，只要做不出品牌，最終都會淪為價格戰，價格戰又會導致品質下滑，形成惡性循環，最后就沒有人敢在品質上進行長期投入了。

所以我們最早是在2016年就確定了一個長期戰略，要打造“雙品牌”：一個是渠道品牌，就是百果園，要解決的是“哪里買水果”的問題；第二個是品類品牌，解決的是“要買什么水果”的問題——這也是拉動業務增長的“兩駕馬車”。

我們對未來的一個大判斷就是，除了渠道建設以外，品類品牌將是果業的大機會。大多數農產品都是初級原材料，加工后才能食用，只有水果是真正的商品，直接食用，它的好就代表自己。所以水果里面能出品牌，比如佳沛、都樂、怡顆莓，都是世界級品牌，說明這個市場大有可為，但現在這些品牌屈指可數，少，就是機會。

《中國企業家》：佳沛的奇異果一年能有180億元的營收。不過現在百果園的自有品牌還沒有出現爆品，市場感知度并不是很高。

余惠勇：你說的沒錯，我認為佳沛是最成功的水果品牌，我們現在的品牌打造也是要深入學習它。

我們認識到的一個規律就是，要想做品類品牌，就要在這個品類里深耕，掌握從品種研發、栽培到銷售的全鏈路。佳沛的奇異果有近百年的歷史了，品牌化也做了幾十年，從這個角度來看，百果園的自有品牌做的時間不長，起步的成績并不算差，這些水果在我們內部的評級是最高的“招牌級”，盡管還沒有成為爆品，但很多老顧客是認可的。比如這個百香果叫“小鮮紫”，2025年是我們培育的第四年，剛剛拿到品種權。

好的水果是充滿能量的，能調動人的情緒。好吃的話，人會覺得很開心，要不會很沮喪。要真能做成情感商品，價值一下子就體現出來了。

《中國企業家》：如果請你推薦百果園的三種水果，會是什么？

余惠勇：百香果是首推的，其次是我們的紅芭蕾草莓，如果再加一種，就是我們的招牌陽光玫瑰——現在整個市場的陽光玫瑰太多了，魚目混珠，品質已經是江河日下了。

《中國企業家》：目前自有品牌的水果收入占比有多少？

余惠勇：大概18%左右，理想的話應該占到30%以上。

你想佳沛一個單品就能做到那么大的規模，說明市場空間很大，我也相信，未來一定會有西瓜、葡萄、蘋果等各種品類品牌，百果園也會順應這個趨勢，希望在中國打造100個品類品牌。

《中國企業家》：剛剛也提到，佳沛發展歷史那么長，才只有奇異果一個品類品牌。100個有可能嗎？

余惠勇：沒錯，所以一定要走不同的路。我們會采用孵化模式，向每一個品類品牌進行賦能，換句話說，百果園會成為一個水果品牌的孵化平臺。

我在2006年的時候寫過一篇文章，就提到水果種植的五大風險——品種風險、技術風險、管理風險、市場風險、資金風險。只有這些風險同時克服，才有可能做成一個水果品牌，但這對于任何一家企業來說都非常難。

百果園具備這樣的基礎和資源，把五大風險里面的“四大”化解掉，合作的企業只需要處理一個——現場管理風險。

我可以簡單說一下百果園的做法：第一，提供種植指導，包括品種選擇、生產資料、生產技術等；第二，給予品牌策劃，提升市場對這個品牌的認知；第三，渠道支持，通過百果園，真正的品質水果能賣出好價格，企業就有繼續做好水果的信心；第四，資本支持，百果園的投資相當于也是預付定金，被投企業可以放心進行前期投入，而百果園則鎖定了這個品牌的獨占權。

《中國企業家》：渠道品牌和品類品牌可以雙輪驅動，是否也可能左右手互搏？比如品牌獨占會增強渠道差異化，但也會影響品牌擴散；如果非獨占，又會削弱渠道優勢。

余惠勇：很好的問題。過去確實如此，我們參與培育出來的招牌水果，可以在其他渠道售賣，但不能再用這個品牌，這樣確實會影響品牌進一步做大；所以2025年，我們做了一個很重要的決策，允許每一個品類品牌向其他平臺供貨，提升品牌的市場影響力。

另一方面，按照過往與佳沛的合作經驗來看，這樣的做法并不會削弱百果園的渠道優勢，我們發現，供應端品牌越強的水果，在百果園的銷售情況也越好，佳沛就是一個很好的例子，百果園目前是它在全球范圍內僅次于Costco（開市客）的第二大零售商；我們經常在內部說，如果每個果品都像佳沛那樣，百果園就太好做了。

“千億目標不變”

《中國企業家》：2024年初的時候，你提出“十年千億”的目標，現在百果園的營收只有100億元，再加上這兩年的市場變化，目標有調整嗎？

余惠勇：沒有變化。雖然我們只完成了百億（元），但在這個過程中已經打了千億的基礎，在品類品牌、全產業鏈進行了大量的投入，這些都能承載企業下一步的發展。

可以說，百果園的供應鏈就是我們的“護城河”，不是指簡單的規模效應和供應效率，更重要的是差異化的產品創造能力。

但這個價值如何釋放出來，我們一直都沒有想得太清楚。過去，我們一直試圖回答百果園是一家怎樣的公司：開始創立的時候，我們說成為中國水果連鎖第一品牌，后來又提出要做全球水果連鎖第一品牌，上市的時候又進一步明確要做全球領先的果業生態科技型公司，但這個企業真正能創造的價值是什么？還是模糊的。

最近思路更清晰了，我們就是要做全產業鏈的供應鏈服務公司，只要是賣水果的，都是我的服務對象——這就是百果園要做的事情。回答清楚這個問題，才能明確我們的發力方向，所以接下來就是要開放百果園的供應鏈，向所有零售終端賦能。

《中國企業家》：之前百果園也布局了to B業務，現在做的有何不同？

余惠勇：之前零星做過，并沒有形成一種戰略共識。

這兩年企業發展遇到一些問題，我也一直在看其他發展比較好的業態，2025年3月份，零食店的爆發性增長讓我很震撼，在其他市場，或者中國市場的其他零售業態，從來沒有出現過這樣的現象：短短三五年內迅速整合、擴張，快速品牌化，現在一個零食專賣品牌，少則幾百家店，多的已經超萬家了。

而且，它對整個零售行業的沖擊很大，會影響便利店、烘焙店的生態，但他們最難做的是水果，我們交流過，他們想上生鮮，但不具備能力。

這對百果園來說就是一個很大的機會，也是我現在親自抓的創新型業務。目前還在打磨階段，已經調研了不同品牌的近百家門店，會在這個基礎上推出與零食店合作的產品結構和銷售模型。

未來百果園的供應鏈服務會分成幾大部分：第一是繼續發展百果園，2026年會重點賦能超市、零食店，供應鏈的第三個分支是B2B般果集采平臺，服務對象是夫妻老婆店，買賣雙方可以在平臺對接，省去所有中間環節。

另外“水果+”這一塊，我們接下來也會進一步加強。這次我去國外考察，重點看的就是以水果和蔬菜為原料的各種衍生品，比如沒有任何添加的果干、酵素類的果汁飲品等。

《中國企業家》：所以很多企業家都說危機能讓企業真正成長，前提是熬過去。

余惠勇：非常認同。經過這兩年的反思和調整，百果園的路更寬了。過去我們只有百果園門店，所以果園里符合采購標準的果品，可能只有50%，相應地，我們要付出的采購價格就會更高，因為果農要想辦法自己解決剩下那50%的銷路。現在不一樣了，我們有針對不同市場需求的渠道、有不同的產品形態，整個果園我都可以包下來，這樣，供應鏈的張力會更大，成本優勢也會更強。

所以很多事情都是逼出來的，最早也是，如果每個水果都像佳沛那樣，百果園哪需要從源頭開始自建供應鏈？過去20多年，我們的主要精力也都花在這上面，這些基礎打下來需要時間，同樣的，競爭對手要想超越也需要時間，所以走到今天，我反倒信心更足了。

挖掘信任的能量

《中國企業家》：北京大學的周其仁教授曾講到企業的“小運”和“大運”：“產生出一點企業家創意或直覺，小運氣而已；讓別人能夠相信，才是大運氣。市場是怎樣分派運氣的？信譽起了決定性作用。”比如胖東來、松贊都算是積累了信任資產的企業，你很早也提出了“經營信任”這個概念，原因是什么？如何經營？

余惠勇：水果這個行業是非常需要信用的，剛剛進入這個行業——那個時候還沒有創辦百果園，就聽人說，這是“一句話生意”，意思就是買賣全憑一句話，說出來就要認。因為整個鏈條很長，不確定性很多，很難用一個標準合約，或是一個規范模型把整個流程控制住，所以信用非常重要，是生命線，否則這個行業中的企業是不可能做大的。

我們很早就提出信任可以降低成本，因為很多成本是因為不信任產生的。所以，在百果園整個經營過程中，我們也是充分去挖掘信任本身的能量，比如我們推行的是終身采購制，而且不輪崗，一個人可以一直負責同一個品類，形成專家型采購，如果沒有信任做基礎，這種做法是無法想象的。因為這個行業貓膩特別多，非標品又很難取證，很容易滋生負責人員的道德風險。

另外，我們的“三無退貨”也是基于信任文化，消費者不滿意，可以瞬間退款。

《中國企業家》：親身體驗過。

余惠勇：是不是馬上就退了？沒有阻礙？

《中國企業家》：是的。但這種情況下，信任不是會增加成本嗎？

余惠勇：退貨對于企業來說，確實是成本，但如果說是基于真實原因的退貨——這也是因為水果的非標性質決定的，無論我們如何品控，都無法完全杜絕問題。出現問題，本來就應該我們企業承擔責任，那么要考慮的就是，如何承擔？如果退貨過程很繁瑣，企業成本會增加，顧客成本也會增加，這樣相比之下，“三無退貨”反而成本更低；或者更差的情況，企業該退貨而沒有做到，損害了顧客對品牌的信任度，那么隱性成本就更高了。

還有一點，因為每個人對水果的價值判斷不一樣，所以退款還有一個選擇區間，退多少由顧客自己選定。退一步說，要真覺得貴，可以全部退款。

《中國企業家》：相當于通過這個退款選擇機制，百果園實現了與消費者對非標品價格的共建，在一定程度上拉平了消費者心理與品牌定價之間的偏差。

余惠勇：是這樣的。但基礎認知和實施前提是，良知是最大公約數，每個人都是有良知的，本自具足（出自《六祖壇經》，大意為：一切眾生的本心、本性本身就具備了成佛所需的一切功德、智慧和能力）。

當然，我們也考慮到了惡意退貨的情況，并且會運用數字化的手段進行防范，但這種情況非常少。你看，我們是2009年開始推行這個服務的，現在都16年了，說句實在話，如果沒有良知這個前提的話，百果園早就干不下去了。（根據百果園官方統計，從2009年到2025年，歷年訂單“三無退貨”率都在0.8%左右。）