一場攪動新式茶飲與高端冰激凌兩大消費賽道的跨界合作塵埃落定。哈根達斯品牌所有者通用磨坊公司近日宣布，將中國內地哈根達斯門店業務授權給檸季在內的投資者集團。成立僅五年多的檸季，正式接手入華近30年的高端冰激凌品牌所有門店。

這場被業內稱為“蛇吞象”的交易隨即引發關注，質疑聲與期待聲交織。一邊是哈根達斯線下門店不理想的業績與稀缺核心商圈點位，一邊是逐漸觸碰增長天花板、急需破圈的檸檬茶新銳。在業內人士看來，這場合作既是檸季品牌層級向上躍遷的捷徑，也是一次充滿不確定性的冒險，后續產品迭代、業態改造，成為決定這筆跨界交易成敗的關鍵。

官宣交易落地

過去一年多，哈根達斯中國門店業務的轉讓傳聞始終未平息。伴隨新銳茶飲品牌洽談接盤的消息傳出，哈根達斯品牌所有者通用磨坊公司宣布，將中國內地哈根達斯門店業務授權給檸季在內的投資者集團。

根據披露的內容，作為協議的一部分，受讓方將獲得通用磨坊的獨家許可，在中國內地的冰激凌門店及禮品業務中獨家使用哈根達斯品牌，通用磨坊將繼續擁有并運營哈根達斯在中國的零售和餐飲業務。該擬議交易，預計將于2026年年內完成，交易的財務條款未予披露。

該消息一出，“是賣檸檬茶的檸季？”的疑問迅速刷屏，檸季確為2021年2月在長沙開出3平方米首店的檸檬茶品牌。梳理檸季的過往，開店速度和明星項目成為該品牌的高光時刻。

彼時，成立僅5個月的檸季，便獲得字節跳動、順為資本的數千萬元A輪融資，2022年1月，檸季再獲騰訊領投的數億元A+輪融資，老股東超額認購。不過，此后檸季再無新的融資披露。

在資本助力下，檸季的品牌規模持續攀升。檸季創始合伙人汪潔曾透露，檸季首個500家門店用時436天，第二個500家縮短至297天，第三個僅用時75天，這意味著平均每天開出6.6家門店。根據檸季披露的數據，2024年5月，檸季全國簽約門店近3000家，通用磨坊公告稱其擁有超3000家高端快捷式零售茶飲門店。但窄門餐眼數據顯示，截至2026年5月，檸季在營門店僅1799家，側面體現出門店數量增長已出現放緩。

從目前的股權結構看，檸季關聯公司湖南三發餐飲管理有限公司創始合伙人汪潔持股40.92%，傅麟雅持股17.54%，字節跳動和騰訊各持股12%。

對于此次交易及后續發展規劃，汪潔回應北京商報記者稱“暫時不便透露，請等待官方發布”。

背后的生意經

檸季入局時，茶飲市場進入膠著的市場爭奪戰，蜜雪冰城已完成萬店布局，奈雪的茶也頭頂“茶飲第一股”在港交所上市。而檸季的影響力還僅停留在湖南當地，不過汪潔的創業史已在業內小有名氣。

創辦檸季前，汪潔便賣雜志、賣文具……還創業投資過自助點餐機，并因此虧了3000萬元。此后，汪潔做加盟商和投資人，還給瑞幸咖啡當過顧問。

隨著檸檬茶細分賽道逐漸擁擠，市場上出現一些質疑聲，近幾年檸季也在調整方向，不再規模擴張，同時將目光瞄準海外市場。梳理此前汪潔的觀點，檸季此次的動作并不意外。汪潔在社交賬號和采訪時多次談道，“檸季只是我們的一個練兵場”。目標是通過投資并購，發力N品牌戰略，將檸季所屬的母公司對標丹納赫那樣的公司，將檸季的管理體系、數智化系統、加盟商資源、供應鏈等賦能被收購企業。

公開資料顯示，2022年5月，檸季僅成立一年便全資收購以星巴克和字節系前員工為主的湖南直營咖啡品牌“RUU”；2023年，檸季還曾被傳收購華潤集團旗下咖啡品牌太平洋咖啡，后被華潤方面公開否認而無下文。

影響力研究院品牌與IP委員會副主任高承飛認為，檸季拿到哈根達斯授權，最大的利好不是門店數量而是品牌勢能的躍升。檸季作為2021年才創立的新茶飲品牌，雖然門店擴張迅速，但品牌調性始終停留在“平價快飲”層面，在一線城市的商場高端點位缺乏話語權。哈根達斯雖然式微，但30年的品牌積淀和核心商圈的點位資源仍在，檸季可以借此完成從“街邊店”到“商場店”的渠道升級，同時實現“茶飲+冰激凌”的產品組合，提升客單價和門店盈利能力。此外，字節跳動、騰訊等資本方對檸季的持續加持，也需要一個更具想象空間的敘事——收購哈根達斯門店授權，正是從“檸檬茶品牌”向“綜合餐飲集團”轉型的關鍵一步。

迎整合經營大考

成立五年多的新銳茶飲接手老牌冰激凌品牌，“蛇吞象”的爭議始終圍繞著這筆交易，擺在檸季面前最現實的難題，是如何整合以及扭轉哈根達斯持續走低的門店業績。

資深連鎖產業專家、和弘咨詢總經理文志宏表示，檸季以加盟店為主，哈根達斯則全為直營門店，且多為豪華裝修的重資產模式，如何盤活存量直營門店、實現常態化盈利，是檸季后續運營的重中之重。門店盈利改善與否，直接決定檸季IPO進程與集團長期發展空間。

從資本角度看，浙江易陽非物質文化研究中心主任麻鎧認為，這筆交易能為檸季的IPO估值增加一定想象空間，主要體現在通過整合哈根達斯的門店資產和品牌溢價，檸季的故事可從“新式茶飲連鎖”升級為“多品牌餐飲集團”，拓寬估值框架。但估值提升幅度有限，因為哈根達斯門店業務本身處于收縮期，若無法快速實現盈利改善，反而拖累IPO估值。總體而言，這筆交易的核心價值在于品牌和渠道的“借力”，而非短期財務增長。

“依托自身N品牌戰略積累的數字化、供應鏈、加盟體系資源，產品雙向融合、運營模式輕量化改造、會員體系打通，成為檸季破局的可行方向。但平價茶飲與高端冰激凌的品牌調性磨合、冰激凌原料供應鏈搭建、原有哈根達斯直營團隊管理磨合，都是短期內難以規避的難題。”文志宏稱。

這場交易最終是檸季突破天花板的跳板，還是陷入重資產“束縛”的開始，仍待時間檢驗。