造車新勢力一季度的交付成績單近日出爐。車市雖在“春節效應”消退與以舊換新補貼推動下有所回暖，但新勢力內部的競爭發生變化，形成“零理蔚”的新格局。

3 月，造車新勢力三甲分別為零跑、理想、蔚來 ，三者共同構成新勢力第一梯隊，與小米汽車拉開明顯差距。

汽車“新四化”產業研究者、知行韜略合伙人楊繼剛在接受《中國經營報》記者采訪時表示：“這輪排序的變化，本質上不是短期銷量波動，而是新勢力之間商業模式與產品路徑分化的結果。新勢力從‘講故事階段’進入‘拼體系能力階段’，包括產品定義、供應鏈管理、渠道效率以及成本控制，都會直接體現在銷量排名上。”

回看今年第一季度，理想加速戰略調整，將重心從高毛利窄眾市場轉向20萬—30萬元的走量區間，以增程與入門純電雙輪驅動，平攤智駕研發成本；小米汽車則在產品代際切換中邁入“平銷期”。增速放緩，正通過補強渠道與產品線應對“馬拉松式”競爭。

在存量競爭、價格戰陰影未散的背景下，中國汽車工業協會（以下簡稱“中汽協”）預測2026年乘用車增速僅1%。多位車企掌門人指出，零和博弈已成定局。行業共識是：決定生死的不再是短期價格或單點技術，而是全鏈條體系效率差距。從技術閉環、成本與規模平衡，到組織決策速度，誰能率先跑通智能化商業閉環，誰就能在白熱化的淘汰賽中留在牌桌。

理想的修復與小米的“2萬+”慣性

理想3月重返4萬輛大關，交付量達到41053 輛，被業內視為一次重要的“修復性增長”。在經歷了年初內部組織架構的深度復盤——將研發體系重組為基座模型、軟件本體與硬件本體三大團隊后，理想的經營重心發生了結構性位移。

理想的產品重心從40萬元以上的高毛利、窄眾市場（如MEGA），向20萬—30萬元的走量市場快速切換。3月貢獻最大的車型是理想i6，單月交付突破2.4萬輛，貢獻了近60%的銷量。

在業內人士看來，這反映出理想在MEGA失利后的策略急轉彎。早期的理想是靠“精準定義需求”在高端新能源市場獲勝，現在的理想正變得更加務實：通過下沉市場的規模化，來平攤智能駕駛自研的高昂成本。

增程與入門純電的雙輪驅動，將在一定程度上降低了理想對L系列車型的依賴。全新理想L9預計二季度上市，搭載自研馬赫100芯片和800V全主動懸架。全新理想L9對理想具有戰略、技術、產品、盈利、組織五大層面的決定性意義，是其從“產品定義領先” 轉向 “技術壁壘 + 體系效率” 雙輪驅動的核心標志。理想創始人、CEO李想直言：“L9 的成功將直接決定整個 L 系列的市場上限。”

與理想的修復態勢不同，處于產品代際切換期的小米汽車在3月銷量破2萬輛，橫向對比2025年年底的大幅增長，增速已明顯放緩，顯示出小米汽車正從“爆款依賴”向“平銷期”轉型。

小米汽車CEO雷軍在今年1月3日的直播中表示，小米汽車2026年的銷量目標是55萬輛。截至今年一季度，小米汽車的累計銷量為7.9萬輛，目標完成率為14.4%。

不過，在小米汽車新一代SU7發布會上，雷軍用“從容”二字定調小米汽車的現狀。他坦言：“當意識到造車是一場馬拉松，小米汽車的路才剛剛開始，我覺得我們變得從容了。”

產品方面，新一代SU7售價微調4000元，但憑借100多項升級，新一代SU7上市34分鐘鎖單1.5萬輛。雖然成績亮眼，但與初代SU7“27分鐘大定5萬輛”的破圈盛況相比，熱度有所不及。

上市9天，新一代SU7交付超7000輛。雷軍透露，之所以能更快地交付新一代SU7，源自提前 2 個月備產，發布會前儲備 1.6 萬輛準現車。

回望近兩年行業排位變遷不難發現，新勢力格局早已告別早期穩定格局，進入持續洗牌階段：2024 年仍由 “蔚小理” 占據主導，2025 年零跑憑借規模化與成本優勢躍居頭部，理想、小鵬先后出現階段性波動，直至 2026 年 3 月形成 “零理蔚” 的全新排序。這一系列更迭并非偶然，而是市場邏輯與企業能力此消彼長的集中體現。

“進入 2025 年，汽車市場開始回歸更底層的能力比拼：誰的產品更貼近主流需求、誰的成本結構更健康、誰能在規模和效率之間取得平衡。”楊繼剛分析稱，“從這個角度看，‘零理蔚（小）’ 的變化，反映出兩個趨勢：一是價格體系下沉與規模優先正在成為市場的主流，更高性價比和更廣覆蓋的人群，決定了銷量彈性；二是企業經營質量開始被放大，這一點大家過去的重視度不夠，那種單純依賴品牌溢價或單一技術標簽的方式，已經難以支撐持續增長。”

從拼價格到拼綜合效率

3 月車市回暖并未改變行業底層邏輯。據中汽協預測，2026 年國內乘用車增速僅 1% 左右，增量消失意味著車企增長只能 “此消彼長”，市場徹底進入零和博弈的存量競爭。

更值得警惕的是，價格戰陰影仍未散去。3 月新能源汽車市場促銷力度回升至 10.6% 高位。價格戰雖然仍在持續，但競爭邏輯已發生根本轉變 —— 低價不再是決定性因素，綜合體系效率成為勝負手。一位新勢力創始人在內部信中直言：“2026 年淘汰賽進入白熱化，決定生死的是 3—5 個點的效率差距，全鏈條精細化運營能力，將最終篩選出幸存者。”

楊繼剛認為，智能化時代拉開車企差距的，是三項底層能力：一是技術閉環能力，能實現算法、數據、產品體驗持續迭代，而非單純堆砌功能；二是成本與規模平衡能力，以足夠銷量支撐智能化重投入，同時守住毛利保證長期研發；三是組織決策效率，快速決策、快速落地、快速修正，適配高頻迭代節奏。“真正的分水嶺，不在于短期銷量高低，而在于誰能率先跑通智能化商業閉環。”

面對存量競爭，頭部新勢力不再追求單點破圈，轉而補短板、筑壁壘，以長期耐力對抗行業不確定性。

理想增強體系效率的根基，在于李想對行業終局的判斷。2026年1月，李想在一場近兩小時的線上全員會上，全程圍繞AI展開，明確宣布理想將從“創造移動的家”全面轉向“具身智能”品牌定位。

基于這一判斷，理想按具身智能公司的邏輯重新劃分研發架構，為AI時代的競爭做準備。這一戰略轉向看似“不務正業”，實則是李想從另一個維度上解決銷量難題——通過AI能力重塑產品體驗，形成長期競爭壁壘。

小米汽車則聚焦產品與渠道雙重補短板。在推出 SUV 車型 YU7、新一代 SU7 豐富產品線的同時，針對一線團隊專業性、穩定性不足的問題，引入特斯拉中國區原核心高管孔艷雙負責銷售業務，發揮其成熟直營體系運營經驗。同時取消 SU7 Ultra 專屬銷售團隊，開放銷售權限提升整體轉化效率，以體系化能力承接平銷期市場需求。

與理想、小米汽車以技術建立護城河相比，另一家造車新勢力則選擇用技術創新實現降本，核心策略是全域自研、大規模集成和極致平臺化。該車企掌門人曾在接受采訪時表示，成本控制做得好不好， 70%—80% 由設計方案決定，靠技術創新、集成驅動降本。

3 月銷量數據只是一個階段性計時點。新勢力的競爭，早已從產能、交付、營銷的表層比拼，下沉至技術、供應鏈、組織、成本的深層博弈。2026 年的中國新能源市場，不再考驗誰跑得更快，而是考驗誰效率更高、耐力更強 —— 只有跑通商業閉環、具備全鏈條體系能力的玩家，才能在白熱化淘汰賽中留在牌桌。