會員制超市鏖戰，迎來新變量。2月2日，北京商報記者從麥德龍中國了解到，沃爾瑪前中國副首席執行官兼山姆會員商店總裁文安德，自今年2月起擔任麥德龍中國顧問。文安德曾主導山姆中國拓店、調整會員費等。一直以來，會員制超市于國內市場爭議中前行，而高管“跳槽”能否改寫當下的會員店乃至零售競爭格局備受關注。

文安德入職麥德龍中國

近日，麥德龍官方發布的一份通告顯示，文安德自今年2月起擔任麥德龍顧問，這是其正式退休一年后再次“出山”，為現購自運式倉儲會員店麥德龍中國提供新的服務。

資料顯示，文安德于2012年加入沃爾瑪中國，歷任山姆會員店首席營運官、總裁，及沃爾瑪中國副首席執行官等。任職期間，文安德推動山姆中國門店數量從8家增至超過50家，并將會員費從150元/年上調至260元/年，帶領山姆中國2024年銷售額達到約1000億元，會員數達860萬，年會員費收入超過22億元。

而作為文安德的新東家，麥德龍于1996年進入中國并開設首家門店。2008年，麥德龍中國銷售額達126億元，單店銷售額超3億元。2013年，麥德龍中國嘗試C端會員制轉型，此后推出自有品牌“宜客”，2019年物美集團以19億歐元收購麥德龍中國80%股權，麥德龍中國正式納入物美體系。

對于文安德入職后的業務發展、運營規劃，北京商報記者聯系到物美集團，但截至發稿，物美集團方面暫未給出回復。

對比沃爾瑪及山姆多次更換中國高管，物美超市及旗下業務吸引多位國外零售行業前高管作為顧問。物美為硬折扣業態專門邀請Lidl前CEO高帕特，以及前高管陸博洋、CMO柯豪等。

零售行業專家付一夫表示，外籍零售行業高管能推動麥德龍中國整合國際供應鏈資源，助力其數字化與全球化布局，還能帶來先進的管理理念，與物美集團本土運營優勢互補，破解多業態協同難題，進一步完善業務矩陣，提升各板塊核心競爭力，實現高質量發展。

新老“東家”打擂

文安德時隔一年回歸零售圈，并出現在“物美系”團隊中，讓會員制超市的競爭變得更有看頭。

值得注意的是，去年，山姆因下架高口碑商品，上架大眾品牌好麗友派、衛龍等產品，引發會員強烈不滿。消費者的吐槽并非個例，這場會員制信任危機從賣場升級到社交平臺，有消費者在社交平臺吐槽，曾經經常復購的商品均已下架。

依托“高質低價”的精選商品策略和倉儲式購物體驗，山姆在一二線城市中贏得大量中等收入群體家庭的青睞。會員的不滿主要集中在山姆的選品從“嚴選獨有”滑向“普通供應”，削弱了會員特權價值。“包裝高級≠品質升級”的吐槽頻現，會員制超市的定位與會員的期待產生錯位。

雖然去年山姆被會員吐槽，但麥德龍中國在通告中還是特別提到，文安德多年效力于沃爾瑪旗下山姆會員店，曾擔任山姆中國區商品管理與供應鏈效率提升方面的核心管理職務。他在任期間，深度參與并推動了山姆在高品質商品差異化策略、全球供應鏈本土化優化以及會員制精細化運營體系的建設，其工作對提升門店運營效率與增強會員黏性起到了關鍵作用。

對于前高管入職“競品”的消息，沃爾瑪中國暫未做出任何回應。

不過，對于山姆出現“會員信任危機”的情況，知名品牌定位專家與危機公關專家詹軍豪認為，會員制零售的核心從來不是“賣商品”而是“賣信任”。付費會員買的不是商品本身，而是對品牌“說到做到”的篤定。山姆需回歸初心，在規模擴張與品質堅守之間找到節奏，在全球化與本土化之間守住底線，才能讓“山姆嚴選”的標簽持續發光。

提升C端消費轉換率

文安德有著山姆的工作背景，入職同為會員制超市領域的麥德龍中國，這都與零售行業背后的供應鏈、自有品牌產生關聯。值得關注的是，麥德龍中國已將“開發自有品牌”列為重要戰略。

對于麥德龍中國而言，在會員制超市領域想要走出“山姆”的樹蔭，從渠道商走向供應端，麥德龍的轉身需要新的團隊支持。此前，麥德龍供應鏈公司發布的招股書中提到，IPO募集資金將主要用于加強供應鏈能力，開發新的和差異化的商品，抓緊潛在投資或收購機會以增強供應鏈網絡、補充業務等。

麥德龍中國于2008年拓展C端業務，直接接觸消費者，需要更高頻的商品更新與升級。在2025年進博會期間，麥德龍中國相關負責人曾提到，麥德龍中國的C端營銷模式也從傳統“商品促銷”轉向“價值營銷”，將價格投資轉變為門店體驗投資，通過季節性商品、大單品及潮流新品的現場暢吃試用，提升會員體驗和購買轉化率。

付一夫表示，麥德龍中國需要兼顧B端與C端的商品適配性，區分不同業態定位，聯合具備研發能力的工廠共創差異化商品，精簡低效SKU，聚焦高頻剛需品類，提升自有品牌占比與品質。同時，麥德龍中國借鑒物美C端運營經驗，優化與消費者的溝通方式，強化會員關系維護，避免戰略惰性，快速響應本土市場變化。