獨立中心式運營曾是各家銀行信用卡業務發展的主流模式，如今，在行業的存量發展階段，信用卡中心正迎來加速整合退場。7月12日，北京商報記者注意到，日前廣州銀行信用卡中心正式獲批終止營業，未來，該行信用卡專營機構將改為內設部門制。

放眼行業，從國有大行到股份行、城商行，關停裁撤信用卡分支機構的動作并不少見。收縮“歸巢”何以成為共識？當“跑馬圈地”徹底成為過去式，銀行又如何在這片存量市場中精耕細作？

信用卡中心變身為部門制

7月10日，廣州銀行信用卡中心獲批終止營業。同日，廣州銀行發布公告稱，為主動適應粵港澳大灣區建設與金融服務民生需求，提升零售綜合服務能力，經國家金融監督管理總局廣東監管局批準，該行將原獨立專營的信用卡中心轉型為信用卡部，并注銷《廣州銀行股份有限公司信用卡中心金融許可證》。原信用卡各項業務、債權債務、合同權利義務等由該行信用卡部統一負責。

據了解，這是業內首次將信用卡中心由獨立專營機構轉為內設部門。而回溯今年以來的動作不難發現，廣州銀行收縮信用卡獨立機構的步伐其實一直在穩步推進，其珠海、東莞、佛山、惠州、中山、深圳、江門等多家信用卡分中心均已先后獲批終止營業。

在中國(香港)金融衍生品投資研究院院長王紅英看來，這一調整主要基于三重考量：一是成本壓力。信用卡中心長期作為獨立運營主體存在，人員冗余、系統重復建設等問題日益突出，導致整體運營成本不斷上升；二是協調效率。由于與總行其他金融部門之間缺乏統一的行政管理框架，跨部門溝通協調成本較高，整體運轉效率受到制約；三是風控短板。獨立運營模式下，信用卡中心的風險管理體系建設相對滯后，短板愈加明顯。

“正是這些問題的疊加，促使廣州銀行將信用卡中心并入總行行政管理體制之內，讓其從獨立經營主體轉變為內設部門，從而降低運營成本、打通跨部門協作通道，借助全行資源更精細化地開展信用卡客戶的開發與服務。”王紅英表示。

業務調整的背后，廣州銀行此前曾出現信用卡貸款規模的明顯縮水。年報數據顯示，廣州銀行信用卡余額在2023年便已出現拐點，當年末余額為860.17億元，同比下滑15.26%；2024年末進一步降至704.42億元，降幅擴大至18.11%。到了2025年，該行年報中甚至未再披露信用卡貸款余額的具體數據，僅公布了投訴情況與未使用授信規模，其中信用卡業務投訴占比高達65.5%。

除了信用卡運營模式的轉變，今年以來，廣州銀行多次更新信用卡逾期清收機構及法律服務機構名單：1月初，該行披露了40家受托逾期欠款清收機構名單；僅隔十余天，又再度公布27家逾期欠款清收訴前調解機構及法律服務機構；3月，該行公開征集訴訟業務外聘律所合作，意在進一步提升逾期資產訴訟清收的質效；進入7月，該行公示新一批信用卡中心逾期欠款清收法律服務機構信息公告，14家律師事務所入圍受托名單。

“相信此番調整對廣州銀行信用卡業務的多維度影響會逐步顯現。”新智派新質生產力會客廳聯合創始發起人袁帥表示，在分支網點協同層面，調整后信用卡業務成為分支行零售服務的標配模塊，由總行信用卡部統一制定服務規則，進一步強化線下渠道的綜合服務能力；在客戶拓展層面，告別了過去分中心各自為戰、重復獲客的問題，總行可以圍繞大灣區內的通勤、消費、文旅等統一場景設計全域通用的信用卡產品，強化本土銀行的區域服務優勢；在風險管理層面，信用卡的授信審批、風險監測完全納入全行統一的風控框架，整體風控的顆粒度和精準度都會得到提升。

就設立信用卡部的戰略考量及后續業務規劃，北京商報記者嘗試向廣州銀行方面進行采訪，但截至發稿未獲得回復。

收縮與轉型并存

實際上，廣州銀行的收縮舉動并非孤例，這亦是近年來信用卡業務回歸大趨勢下的一個標志性事件。中國人民銀行最新數據顯示，截至2026年一季度末，全國信用卡存量規模已降至6.87億張，較2022年三季度峰值累計減少1.2億張，相當于日均減少約9.39萬張。

據北京商報記者此前梳理的2025年A股上市銀行年報數據，各大銀行已紛紛按下信用卡規模擴張的“剎車鍵”。國有大行整體收縮態勢顯著，交通銀行、郵儲銀行信用卡累計發卡量降幅均超5%，工商銀行、建設銀行也同步收緊發卡及信貸規模。股份制銀行發展呈現分化格局，招商銀行、中信銀行等少數銀行流通卡量小幅增長，但信用卡貸款余額“降多升少”已成主基調，同時部分銀行信用卡資產質量承壓、風險敞口有所擴大。

與業務收縮同步的是網點裁撤。2024年，交通銀行明確提出“推進信用卡屬地經營轉型”，陸續關閉桂林、柳州等異地信用卡分中心，將業務經營及管理職責下放至各省級分行，由分行成立專門的信用卡部門統籌管理。2025年，交通銀行進一步提出“推動信用卡屬地經營轉型落地增效”目標，關停分中心的步伐隨之加快。截至7月12日，據不完全統計，交通銀行已關閉旗下分中心60余家，覆蓋四川、陜西、江蘇、山西、山東等多地；民生銀行也已獲批關停旗下德陽、華南、華中、東北、華北等多區域分中心。

在2025年業績說明會上，光大銀行副行長齊曄也曾表示：“2025年是我行信用卡業務由直營轉為屬地化經營的完整一年，我們明確了‘回歸消費本源、回歸分行’的核心理念，持續推進風險治理及高質量發展工作。充分發動分支行力量，深耕消費場景，以合意客戶為中心加快結構調優。”

王紅英認為，當下信用卡業務規模增速放緩、存量收縮將成為行業常態。在此背景下，各大銀行推進信用卡架構改革、將獨立信用卡中心整合為內設部門能夠推動信用卡業務實現規模與質量并重的穩健發展。

袁帥補充表示，隨著居民消費觀念趨于理性、監管對信用卡業務的規范越來越嚴格，過去靠規模擴張盈利的模式已經走不通，整個行業從“增量競爭”轉向“存量競爭”是必然趨勢。

“多家銀行關停信用卡分中心，和廣州銀行的調整邏輯一致，都是為了壓縮不必要的運營成本，把信用卡業務納入全行零售業務的整體框架統一運營，更好地適應當前精耕細作的行業要求。”袁帥稱，未來整個信用卡行業的發展，都會告別過去“拼發卡量、拼市場份額”的粗放邏輯，轉向“拼服務、拼場景、拼風控能力”的精細化運營，銀行不需要追求覆蓋所有客群，而是可以結合自身的資源稟賦聚焦特定客群、特定區域做好深度服務，真正把信用卡從一個簡單的支付信貸工具，變成綁定客戶日常消費、適配客戶真實信貸需求的綜合金融服務載體，在合理控制風險的前提下，更好地發揮信用卡促進消費、服務民生的作用。